Papa Murphy’s y Pinkberry apuestan por dos marcas en un solo local

¿Y si un restaurante pudiera generar nuevas ventas sin necesidad de abrir otro establecimiento? Esa es la apuesta que están explorando Papa Murphy’s y Pinkberry, dos marcas del grupo MTY Food Group que han firmado tres acuerdos para desarrollar establecimientos compartidos. La propuesta combina pizza y yogur helado bajo un mismo techo, aprovechando instalaciones, personal y parte de los costos operativos. Más allá de la combinación de productos, la noticia pone sobre la mesa una estrategia que está ganando interés en la industria gastronómica: utilizar varias marcas dentro de una misma infraestructura para mejorar la productividad de cada restaurante.

Para JLP GLOBAL, este movimiento tiene una lectura especialmente interesante desde el mundo de las franquicias. El crecimiento ya no depende únicamente de abrir más establecimientos. También puede venir de conseguir que cada local genere más ingresos, aproveche mejor sus recursos y ofrezca nuevas oportunidades de consumo sin duplicar toda su estructura de costos.

Dos marcas diferentes, una misma infraestructura

Papa Murphy’s opera un concepto particular dentro de la categoría de pizza: prepara productos frescos que el cliente lleva a casa para hornear.

Pinkberry se especializa en yogur helado y toppings, con una propuesta de consumo diferente y potencialmente complementaria.

La idea de reunir ambas marcas permite explorar nuevas ocasiones de compra dentro de una misma ubicación. Un cliente puede acudir por una pizza para preparar en casa y encontrar también una opción de postre, mientras que otro puede descubrir la oferta de Papa Murphy’s al visitar Pinkberry.

Esta complementariedad es una de las principales razones por las que los modelos de co-branding pueden resultar atractivos. No se trata simplemente de colocar dos logotipos en una fachada, sino de combinar propuestas que puedan atraer públicos adicionales sin generar una complejidad operativa desproporcionada.

Sin embargo, la verdadera oportunidad económica está detrás del mostrador: compartir instalaciones, personal y gastos que normalmente tendría que asumir cada negocio por separado.

Tres acuerdos para probar el modelo en diferentes mercados

El anuncio contempla tres establecimientos compartidos que se desarrollarán durante los próximos meses en Estados Unidos. La elección de los operadores resulta interesante porque combina nuevas aperturas con la incorporación de una segunda marca a un restaurante existente.

Los acuerdos anunciados son:

• Sunriver, Oregón: Joshua y Samantha Kimzey abrirán un establecimiento conjunto en noviembre de 2026.
• Santa Fe, Nuevo México: John Perea, franquiciado experimentado de Papa Murphy’s, incorporará Pinkberry a su restaurante actual.
• West Haven, Utah: Casey Kauer, operador de cinco establecimientos Papa Murphy’s, abrirá un local multimarca durante el verano de 2027.

Son tres operaciones relativamente pequeñas, pero permiten explorar diferentes condiciones de mercado y perfiles de franquiciado antes de considerar una expansión más amplia.

La verdadera oportunidad está en los ingresos por metro cuadrado

En la restauración tradicional, abrir una segunda marca suele implicar asumir otro alquiler, nuevas instalaciones, contratación adicional y una estructura operativa independiente. El co-branding propone una lógica distinta: utilizar parte de la infraestructura existente para generar ingresos adicionales.

Imaginemos un establecimiento que ya paga alquiler, servicios, seguros y determinados costos de personal. Si incorpora una segunda marca capaz de generar ventas adicionales sin duplicar todos esos gastos, puede mejorar la productividad de su superficie comercial.

El impacto potencial se puede observar mediante un ejemplo ilustrativo:

SIMULACIÓN DE UN RESTAURANTE MULTIMARCAVentas mensuales de la marca principal

US$50,000Ventas adicionales estimadas

20%Superficie del establecimiento

120 m²

Ventas por m² antes

US$417

Mensuales

Ventas por m² después

US$500

Mensuales

+US$10,000 de ventas mensuales potenciales Simulación conceptual, no proyección de Papa Murphy’s ni Pinkberry. No incorpora inversión inicial, costos variables, personal adicional ni posibles ventas desplazadas entre marcas.

El atractivo económico es evidente, pero también conviene hacer una distinción fundamental: aumentar las ventas por metro cuadrado no garantiza automáticamente una mayor rentabilidad.

La segunda marca debe generar suficiente margen de contribución para cubrir los costos adicionales de producto, personal, equipamiento, mantenimiento, royalties y cualquier modificación del establecimiento. Si la complejidad crece más rápido que los ingresos, el modelo puede perder buena parte de su atractivo.

Pizza y yogur helado: una combinación que busca complementar la demanda

Uno de los aspectos más interesantes del acuerdo es que las marcas no compiten directamente por la misma ocasión de consumo.

Papa Murphy’s está orientada a una compra que generalmente termina de prepararse en casa. Pinkberry, por el contrario, ofrece un producto de consumo más inmediato, que puede funcionar como postre, snack o compra independiente.

Esta diferencia puede permitir que el establecimiento capture visitas adicionales durante distintos momentos del día. También puede ayudar a equilibrar la demanda entre temporadas.

Ray Zandi, vicepresidente de desarrollo en Estados Unidos de MTY Food Group, destacó precisamente la complementariedad estacional de ambas marcas y su potencial para mejorar el retorno de inversión de futuros franquiciados. La compañía también considera combinar Papa Murphy’s con otros conceptos de menor intensidad laboral, como sweetFrog.

La lógica estratégica es importante. Dos marcas que dependen exactamente de los mismos horarios y clientes pueden terminar compitiendo entre sí. En cambio, cuando sus patrones de consumo son complementarios, existe una oportunidad de aprovechar mejor los recursos compartidos.

Para evaluar un modelo de este tipo, no basta con sumar las ventas proyectadas de ambas marcas. Es necesario analizar cuándo llega cada cliente, qué recursos utiliza, cuánto personal necesita y si las dos operaciones pueden convivir sin afectar el servicio.

MTY Group ya está experimentando con otras combinaciones

La alianza entre Papa Murphy’s y Pinkberry no es un caso aislado dentro del grupo.

MTY Food Group, que también controla Kahala Brands, ha desarrollado establecimientos compartidos entre Wetzel’s Pretzels y Cold Stone Creamery, además de combinaciones que involucran Planet Smoothie y sweetFrog.

Papa Murphy’s también inauguró en enero de 2026 su primer establecimiento multimarca junto a Famous Dave’s, en Highland Park, Minnesota.

Esto sugiere que MTY está explorando el co-branding como una herramienta más amplia de desarrollo, no únicamente como una prueba puntual entre pizza y yogur helado.

Para un grupo que controla diferentes conceptos gastronómicos, contar con varias marcas permite identificar combinaciones que podrían compartir infraestructura, captar diferentes ocasiones de consumo y ofrecer nuevas alternativas a sus franquiciados.

Sin embargo, el modelo también exige disciplina. No todas las marcas pueden combinarse eficientemente. Algunas necesitan equipos específicos, espacios de preparación separados, procesos incompatibles o personal con habilidades diferentes. La complementariedad comercial debe ir acompañada de compatibilidad operativa.

El movimiento llega en un momento complicado para Papa Murphy’s

Existe un elemento que cambia considerablemente la lectura de esta noticia: Papa Murphy’s no está desarrollando el modelo multimarca desde una posición de crecimiento ininterrumpido.

Según Restaurant Dive, su red pasó de 1.168 restaurantes en 2023 a 1.014 en 2024, una reducción de 154 establecimientos. Además, en julio de 2026, MTY Group señaló que podría cerrar hasta 50 restaurantes corporativos de bajo desempeño durante el resto del año.

La compañía también está trabajando en iniciativas de marketing, optimización de menú, nuevos productos y mejoras de su programa de fidelización para recuperar tráfico y ventas digitales.

Este contexto hace que la estrategia multimarca resulte todavía más interesante. No se trata solamente de encontrar una nueva forma de abrir restaurantes, sino potencialmente de mejorar la economía de unidades existentes.

Incorporar una segunda marca puede representar una alternativa para determinados franquiciados que ya cuentan con infraestructura, ubicación y una base de clientes. Pero también plantea una pregunta importante: ¿la segunda marca está generando una nueva oportunidad rentable o está intentando compensar problemas que todavía no se han resuelto en la primera?

La respuesta dependerá de los resultados reales de cada establecimiento.

Una oportunidad para franquiciados que ya tienen locales

La incorporación de Pinkberry a un Papa Murphy’s existente en Santa Fe es particularmente interesante desde el punto de vista del franquiciado.

Cuando una persona ya opera un restaurante, dispone de infraestructura física, experiencia administrativa, relaciones con proveedores y conocimiento del mercado local. Incorporar una segunda marca puede permitir aprovechar parte de esos recursos.

Esto puede resultar atractivo frente a la alternativa de abrir otro establecimiento completamente independiente, especialmente cuando los costos de construcción, adecuación y operación son elevados.

Sin embargo, el ahorro potencial debe calcularse cuidadosamente. El nuevo concepto puede requerir equipamiento, almacenamiento, adecuaciones sanitarias, formación y capital de trabajo adicional. También deben considerarse las condiciones contractuales de ambas franquicias y la distribución de responsabilidades.

Para las marcas franquiciadoras, el desafío consiste en diseñar un modelo que sea financieramente atractivo y operativamente ejecutable. Para los franquiciados, la decisión debería basarse en el flujo de caja incremental esperado, no solamente en la posibilidad de incorporar otra fuente de facturación.

El co-branding también puede convertirse en una estrategia de expansión

Una de las ventajas menos evidentes del modelo es que puede abrir oportunidades inmobiliarias que antes no resultaban atractivas para una sola marca.

Un establecimiento pequeño o una ubicación con demanda concentrada en determinadas franjas horarias puede no justificar la inversión de un concepto independiente. Sin embargo, una combinación de marcas podría generar suficiente actividad comercial para mejorar la viabilidad del proyecto.

También puede permitir que una cadena entre en determinados mercados utilizando la infraestructura y experiencia de un operador que ya conoce el territorio.

Para las empresas gastronómicas que están estructurando franquicias, esta posibilidad merece atención. Un sistema multimarca bien diseñado puede ofrecer mayor flexibilidad en formatos, ubicaciones y perfiles de inversión.

Pero no debería utilizarse como sustituto de una buena economía unitaria. Antes de combinar dos conceptos, cada marca necesita comprender sus costos, procesos, demanda y rentabilidad. La unión de dos operaciones débiles no necesariamente produce una operación fuerte.

¿Qué pueden aprender las marcas de España y Latinoamérica?

En muchos mercados latinoamericanos y europeos, los costos inmobiliarios y laborales representan una presión importante para la rentabilidad gastronómica. Por eso, aprovechar mejor cada metro cuadrado puede convertirse en una estrategia especialmente relevante.

El caso de Papa Murphy’s y Pinkberry invita a observar oportunidades entre conceptos que puedan compartir recursos sin competir directamente por el mismo cliente. Una cafetería podría evaluar una propuesta complementaria de repostería; un restaurante de comida rápida podría explorar una marca de postres; una operación enfocada en almuerzos podría considerar productos que generen demanda en otros horarios.

Sin embargo, el criterio no debería ser simplemente combinar productos populares. La verdadera oportunidad aparece cuando existe compatibilidad entre procesos, infraestructura, personal, experiencia y demanda.

En JLP GLOBAL consideramos que una evaluación de este tipo debería comenzar con preguntas concretas: cuánto ingreso incremental puede generar la segunda marca, qué inversión exige, cuáles son los costos adicionales, cómo afecta la productividad del personal y cuánto tiempo necesita para recuperar el capital invertido.

También resulta fundamental analizar la capacidad de ejecución. Operar dos marcas implica mantener dos identidades, estándares, propuestas comerciales y, posiblemente, dos sistemas de franquicia. Si el operador no tiene procesos suficientemente sólidos, esa complejidad puede afectar la consistencia de ambas.

El crecimiento de una franquicia no siempre necesita otro local

La alianza entre Papa Murphy’s y Pinkberry refleja una tendencia que puede adquirir mayor relevancia en la industria gastronómica: buscar crecimiento dentro de la infraestructura existente.

Durante años, la expansión de las cadenas se ha medido principalmente por el número de establecimientos. Sin embargo, cuando los costos aumentan y el consumidor distribuye su gasto entre más alternativas, mejorar la productividad de cada unidad puede ser tan importante como abrir nuevos puntos.

El co-branding permite explorar precisamente esa posibilidad. Una segunda marca puede generar nuevas ocasiones de consumo, aprovechar gastos compartidos y ampliar las oportunidades comerciales del franquiciado. Pero su éxito dependerá de que los ingresos adicionales superen la inversión y la complejidad que incorpora.

Los tres acuerdos anunciados por Papa Murphy’s y Pinkberry todavía son una apuesta por validar. No existen resultados operativos publicados de estas nuevas combinaciones que permitan confirmar su rentabilidad.

Para JLP GLOBAL, la conclusión es clara: el futuro de las franquicias no se medirá solamente por cuántos restaurantes consigue abrir una marca, sino también por cuánto valor puede generar cada establecimiento que ya tiene.

La siguiente gran oportunidad de crecimiento podría no estar en una nueva ubicación, sino en encontrar una mejor manera de aprovechar la que ya existe.

En JLP GLOBAL ayudamos a marcas gastronómicas a crecer con tecnología, franquicias e inteligencia de mercado. A través de JLP Franchising acompañamos a restaurantes y cadenas en el diseño, estructuración y expansión de modelos de franquicia sólidos, rentables y escalables. Si deseas una consulta inicial gratuita para tu negocio, puedes agendarla cuando quieras.