VICIO se ha convertido en una de las marcas gastronómicas españolas más interesantes de los últimos años por su capacidad para construir reconocimiento, crecer rápidamente y desarrollar un modelo comercial muy vinculado al delivery. Ahora, sus resultados financieros muestran una nueva etapa: la compañía facturó 66,6 millones de euros en 2025, creció un 21,3% y volvió a registrar beneficios. Sin embargo, detrás de esas cifras aparece un dato que merece especial atención: el 76% de sus ventas sigue dependiendo de los pedidos a domicilio.

Para JLP GLOBAL, el caso de VICIO abre una conversación estratégica sobre uno de los grandes desafíos de la restauración actual. El delivery puede convertirse en un extraordinario motor de crecimiento, pero cuando concentra tres de cada cuatro euros que genera una marca, también condiciona sus costos, su operación y sus decisiones de expansión. La pregunta ya no es solamente cuánto puede crecer VICIO, sino cómo puede fortalecer su rentabilidad sin depender tanto de un único canal de ventas.

VICIO crece un 21% y vuelve a beneficios

Los resultados de 2025 muestran que VICIO continúa ampliando su negocio. La cadena pasó de facturar 54,9 millones de euros en 2024 a 66,6 millones en 2025, un incremento del 21,3%. Durante el mismo periodo, su red creció desde 29 hasta 37 establecimientos, consolidando su presencia en el mercado español.

Pero el dato más interesante no está únicamente en las ventas. La compañía también consiguió mejorar sus resultados operativos y regresar a beneficios después de haber registrado pérdidas el año anterior.

VICIO | RESULTADOS FINANCIEROS 2025

Facturación

66,6 M€

+21,3% interanual

Resultado de explotación

1,15 M€

Frente a 330.336 € en 2024

Beneficio neto

148.823 €

Frente a pérdidas en 2024

Establecimientos al cierre

37

8 más que al inicio de 2025

Datos publicados por Sivarious a partir de las cuentas de 2025 de VICIO.

La evolución es positiva, especialmente porque el resultado de explotación pasó de aproximadamente 330.000 euros a 1,15 millones. Sin embargo, también conviene poner las cifras en perspectiva: sobre una facturación de 66,6 millones, el beneficio neto representa un margen aproximado del 0,22%.

Esto no invalida la recuperación, pero muestra que todavía existe una diferencia importante entre crecer en ingresos y construir una rentabilidad amplia y sostenible. VICIO ha conseguido volver a números positivos, aunque su margen final continúa siendo reducido.

Tres de cada cuatro euros llegan por delivery

La estructura de ingresos de VICIO confirma hasta qué punto el reparto a domicilio forma parte de su modelo de negocio.

DISTRIBUCIÓN DE VENTAS POR CANAL

Consumo en local

Delivery

Otros

Recogida

Distribución de ingresos de VICIO en 2025. Fuente: Sivarious.

El 76% corresponde a pedidos a domicilio, el 14% al consumo en establecimientos, el 9% a recogida y el 1% a otras actividades, incluida la venta B2B.

Esta distribución es muy diferente de la que presentan muchas cadenas tradicionales, donde el restaurante físico continúa siendo el principal generador de ventas.

VICIO ha construido gran parte de su crecimiento alrededor de una propuesta que funciona especialmente bien en el entorno digital: un producto reconocible, una identidad de marca fuerte y un modelo preparado para recibir pedidos a domicilio.

Esa especialización puede ofrecer ventajas importantes. Permite diseñar procesos, cocinas, packaging y sistemas de producción alrededor de un canal dominante. También puede facilitar la expansión hacia ubicaciones donde el delivery tiene suficiente densidad de demanda.

Pero la concentración introduce riesgos. Cuando una proporción tan elevada del negocio depende de un canal, cualquier cambio relevante en sus condiciones puede afectar a toda la compañía.

El delivery puede generar ventas, pero también presionar los márgenes

Uno de los errores más frecuentes al analizar restaurantes con una alta participación de delivery es confundir volumen de pedidos con rentabilidad.

Un pedido a domicilio puede generar ingresos relevantes, pero también incorpora costos específicos: comisiones de plataformas, packaging, promociones, gestión de incidencias y necesidades operativas relacionadas con la preparación y entrega.

La rentabilidad dependerá de la combinación de esos factores, del ticket promedio, de los acuerdos comerciales y de la eficiencia de cada establecimiento.

En el caso de VICIO, el riesgo no es únicamente financiero. Según la información publicada, la compañía también reconoce una exposición a la disponibilidad de repartidores, especialmente en un contexto de cambios regulatorios relacionados con su contratación. La marca ha reducido parte de su dependencia comercial de un único operador tras romper su exclusividad con Glovo y establecer una alianza con Uber Eats.

Esta decisión resulta relevante porque diversificar plataformas puede disminuir la concentración en un proveedor. Sin embargo, no elimina la dependencia del canal delivery en su conjunto.

Para JLP GLOBAL, aquí aparece una distinción fundamental: diversificar las plataformas no es lo mismo que diversificar las fuentes de ingresos.

Una marca puede trabajar con varias aplicaciones y continuar dependiendo casi por completo del reparto a domicilio.

VICIO quiere crecer también fuera de las plataformas

La siguiente etapa de VICIO contempla ampliar su presencia física y desarrollar formatos capaces de combinar diferentes ocasiones de consumo. La compañía prevé diez nuevas aperturas en España durante 2026, con Madrid y Barcelona entre sus mercados prioritarios, además de oportunidades en ciudades más pequeñas.

Su estrategia incluye establecimientos híbridos y ubicaciones en centros comerciales, que pueden permitir combinar delivery, recogida y consumo presencial.

Este movimiento es interesante porque refleja una evolución natural para una marca que nació muy vinculada al consumo digital. A medida que gana reconocimiento, puede comenzar a aprovechar ese posicionamiento para generar visitas físicas y establecer una relación más directa con sus clientes.

El restaurante deja de funcionar únicamente como centro de producción y distribución para convertirse también en un espacio comercial, de experiencia y de construcción de marca.

Sin embargo, esta transición requiere disciplina. Los establecimientos con consumo presencial pueden necesitar superficies mayores, más personal de atención y una inversión inmobiliaria superior. Por eso, incorporar nuevos canales no garantiza automáticamente mejores márgenes.

La pregunta será si el incremento de ventas y la diversificación comercial justifican los costos adicionales de cada formato.

El regreso a beneficios también revela una presión financiera

Aunque VICIO mejoró sus resultados operativos durante 2025, sus gastos financieros también aumentaron considerablemente: pasaron de 390.107 euros en 2024 a 964.159 euros en 2025.

Este dato ayuda a comprender por qué una compañía puede incrementar sus ventas y mejorar su operación sin trasladar toda esa evolución al beneficio final.

El crecimiento requiere inversión. Abrir establecimientos, desarrollar nuevos formatos, fortalecer tecnología y ampliar infraestructura puede generar necesidades de financiación que terminan afectando los resultados.

En VICIO, el resultado de explotación de 1,15 millones de euros es positivo, pero los gastos financieros equivalen a una parte importante de esa cifra. Esto no significa que la compañía tenga necesariamente un problema de deuda insostenible, algo que no puede concluirse con la información disponible, pero sí muestra que el costo de financiar el crecimiento merece atención.

Para los operadores gastronómicos, la lección es especialmente relevante: una marca puede estar creciendo comercialmente mientras su rentabilidad continúa bajo presión.

Por eso, evaluar una cadena exige observar simultáneamente facturación, resultado operativo, beneficio neto, inversión y flujo de caja. Ninguna de estas variables, por separado, cuenta toda la historia.

Portugal abre una nueva etapa: la expansión mediante franquicias

Otro elemento relevante es la entrada de VICIO en Portugal mediante un modelo de máster franquicia.

Durante 2025, la compañía cedió el uso de su marca a un operador local, una estrategia que permite abordar la expansión internacional mediante un socio que asume responsabilidades en el desarrollo del mercado.

Este movimiento representa una vía de crecimiento diferente a la apertura directa de restaurantes propios. Una franquicia bien estructurada puede permitir que una marca amplíe su presencia territorial sin financiar individualmente todos los establecimientos.

Sin embargo, el desafío para VICIO será demostrar que su modelo puede reproducirse bajo condiciones diferentes de las españolas.

La expansión internacional exige adaptar proveedores, logística, costos, tecnología y estrategias comerciales. En una marca tan vinculada al delivery, también será fundamental comprender las condiciones de las plataformas y el comportamiento del consumidor local.

Para JLP Franchising, el caso resulta especialmente interesante porque pone sobre la mesa una pregunta que debería hacerse cualquier cadena antes de internacionalizarse: ¿está preparada para transferir su modelo operativo a un tercero sin perder consistencia ni rentabilidad?

La fortaleza de una marca ayuda a atraer inversionistas, pero la sostenibilidad de una franquicia depende de la capacidad de reproducir resultados económicos y operativos.

El reto de VICIO no es abandonar el delivery, sino depender menos de él

Sería un error interpretar la elevada participación del delivery como una debilidad que VICIO necesariamente debería corregir eliminando ese canal. Precisamente, el reparto a domicilio ha sido una de las bases de su crecimiento y una característica importante de su propuesta comercial.

El desafío consiste en mantener esa ventaja mientras desarrolla fuentes adicionales de ingresos y fortalece la rentabilidad.

Una cadena especializada en delivery puede construir una operación muy eficiente si dispone de suficiente volumen, procesos estandarizados, buenas ubicaciones y una estructura de costos controlada. Pero cuando crece, también necesita protegerse frente a cambios en comisiones, disponibilidad de repartidores, promociones y comportamiento del consumidor.

Aquí aparece una oportunidad para la tecnología. Herramientas de forecasting, automatización de pedidos, análisis de demanda y optimización de producción pueden ayudar a mejorar la productividad de las cocinas y reducir desperdicios. La integración de información entre plataformas, POS y sistemas operativos también puede facilitar decisiones más precisas.

Desde JLP TECH observamos que la automatización puede ser especialmente relevante para negocios con grandes volúmenes de pedidos digitales y procesos repetitivos. Sin embargo, la tecnología debería responder a problemas económicos concretos, no incorporarse únicamente por innovación.

El objetivo final debe ser mejorar la contribución de cada pedido y la productividad de cada establecimiento.

¿Qué pueden aprender las marcas gastronómicas de VICIO?

El caso ofrece una lectura interesante para emprendedores y operadores en España y Latinoamérica.

VICIO demuestra que una marca puede construir una presencia comercial importante utilizando el delivery como canal principal. Su crecimiento hasta 66,6 millones de euros de facturación refleja la capacidad de este modelo para alcanzar escala cuando existe una propuesta de producto atractiva y una estrategia comercial consistente.

Pero también demuestra que las ventas no son el único indicador que importa. A pesar del crecimiento y del regreso a beneficios, el margen neto continúa siendo reducido, mientras los gastos financieros y la elevada concentración del delivery introducen desafíos que deberán gestionarse.

Para las marcas que están desarrollando modelos digitales o dark kitchens, la principal enseñanza es que deben construir su economía unitaria desde el comienzo. Es necesario conocer cuánto margen genera cada pedido después de comisiones, producto, packaging, personal y promociones.

Para las cadenas que ya tienen establecimientos físicos, el caso invita a analizar la combinación de canales. El delivery puede incrementar ventas, pero también es importante comprender si esos pedidos generan contribución positiva y cómo afectan la capacidad operativa del restaurante.

Finalmente, para las marcas que buscan franquiciar, VICIO muestra la importancia de desarrollar procesos transferibles y una estructura económica que pueda funcionar tanto para la central como para sus operadores.

VICIO entra en una etapa donde la rentabilidad importa tanto como el crecimiento

Los resultados de 2025 muestran una compañía que continúa creciendo, amplía su red y ha conseguido volver a beneficios. Son señales positivas para una marca que ha construido buena parte de su reconocimiento alrededor del delivery.

Pero la siguiente etapa puede ser más exigente.

VICIO tendrá que demostrar que puede mantener el crecimiento mientras mejora sus márgenes, desarrolla formatos físicos, gestiona sus costos financieros y comienza a validar su expansión internacional mediante franquicias.

Para JLP GLOBAL, el dato más importante no es únicamente que el 76% de sus ventas proceda del delivery. Es lo que esa concentración significa para las decisiones futuras de la compañía.

VICIO ya demostró que el delivery puede construir una marca de millones. Ahora tiene que demostrar que ese crecimiento puede convertirse en una rentabilidad cada vez más sólida y sostenible.

La historia deja una enseñanza para toda la restauración organizada: crecer rápido y vender mucho son logros importantes, pero el verdadero valor de una cadena aparece cuando consigue transformar ese volumen en beneficios consistentes, operaciones eficientes y un modelo capaz de seguir funcionando a medida que aumenta su escala.

En JLP GLOBAL ayudamos a marcas gastronómicas a crecer con tecnología, franquicias e inteligencia de mercado. A través de JLP Franchising acompañamos a restaurantes y cadenas en el diseño, estructuración y expansión de modelos de franquicia sólidos, rentables y escalables. Si deseas una consulta inicial gratuita para tu negocio, puedes agendarla cuando quieras.