Chicken Salad Chick demuestra que crecer más lento puede llevarte más lejos

En una industria donde el crecimiento suele medirse por aperturas, territorios vendidos y velocidad de expansión, Chicken Salad Chick ha construido una historia diferente. La cadena pasó de 32 restaurantes en 2015 a más de 340 en 2026, pero su CEO, Scott Deviney, sostiene que una parte importante de ese crecimiento fue posible precisamente porque la compañía aprendió cuándo acelerar y, sobre todo, cuándo detenerse. Durante su intervención en el Fast Casual Executive Summit 2026, Deviney explicó una filosofía que resume buena parte de la estrategia: “If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.”

Para JLP GLOBAL, el caso resulta especialmente interesante porque contradice una de las obsesiones más frecuentes del mundo de las franquicias: creer que una marca que puede vender más territorios necesariamente debería hacerlo. Chicken Salad Chick demuestra que escalar bien puede ser mucho más importante que escalar rápido.

De 32 restaurantes a más de 340

Chicken Salad Chick nació en Auburn, Alabama, en 2008 con una propuesta bastante sencilla: construir un concepto alrededor del chicken salad. Cuando Deviney asumió como presidente y CEO en 2015, después de haber sido franquiciado de Wendy’s, la cadena tenía apenas 32 restaurantes en seis estados y sus ventas comparables estaban cayendo aproximadamente 10,2%.

Más de una década después, la situación es muy distinta. La compañía supera los 340 restaurantes en más de 25 estados y se ha convertido en una de las marcas de crecimiento relevante dentro del fast casual estadounidense. Pero uno de los datos más interesantes no está en el número de aperturas, sino en lo ocurrido dentro de los restaurantes: el AUV, que rondaba los US$900.000 en 2015, debería alcanzar aproximadamente US$1,7 millones en 2026, según Deviney.

Esa combinación es importante. Chicken Salad Chick no solamente multiplicó su número de restaurantes. También fortaleció la productividad promedio de sus unidades mientras expandía el sistema.

En un momento, la compañía decidió dejar de vender franquicias

Probablemente una de las decisiones más interesantes de toda la historia ocurrió poco después de la adquisición de 2015. Mientras muchas marcas emergentes habrían aprovechado el interés del mercado para vender tantos territorios como fuera posible, Chicken Salad Chick hizo prácticamente lo contrario: detuvo durante aproximadamente un año la venta activa de franquicias.

La razón era sencilla. La compañía quería entender primero quién podía convertirse realmente en un buen franquiciado de la marca.

Ese periodo permitió identificar patrones entre los operadores que obtenían mejores resultados. Descubrieron, por ejemplo, que muchos tenían perfiles altamente competitivos, estaban acostumbrados a trabajar con objetivos medibles y respondían bien a rankings y sistemas de desempeño. Con el tiempo, el perfil evolucionó hacia organizaciones franquiciadas de mayor tamaño, pero el principio permaneció: no todo candidato con capital era necesariamente el candidato correcto.

Aquí aparece una diferencia fundamental para cualquier marca que quiera franquiciar. Tener demanda por franquicias no significa estar preparado para soportar una red de franquiciados.

Vender una franquicia genera una apertura. Construir un sistema permite sostener cientos.

El crecimiento también necesita infraestructura

Deviney explicó que una de las grandes barreras para las franquicias que intentan superar las primeras etapas de crecimiento es precisamente el costo de construir la infraestructura necesaria para acompañar a los operadores. Según señaló durante la conferencia, solamente alrededor del 15% de las marcas de franquicia llegan a superar las 100 unidades.

Chicken Salad Chick desarrolló una estructura aproximadamente 80% franquiciada y 20% corporativa. La lógica detrás del modelo es particularmente interesante: los restaurantes propios generan caja que puede reinvertirse en capacidades que después benefician a todo el sistema, incluyendo entrenamiento, marketing, aperturas y soporte operativo.

Esto muestra por qué la economía de una franquicia no debería analizarse únicamente desde los royalties. A medida que una red crece, también necesita más personas, mejores sistemas, tecnología, supervisión, marketing, supply chain y capacidad de acompañamiento. Si el número de restaurantes crece más rápido que esa infraestructura, el propio crecimiento puede empezar a deteriorar el sistema.

Chicken Salad Chick también aprendió a decir que no

La disciplina no se aplicó únicamente a la selección de franquiciados. También determinó dónde crecer.

Desde 2015, la compañía ha seguido una estrategia de expansión mediante círculos concéntricos, avanzando progresivamente desde su base en el sureste de Estados Unidos hacia estados cercanos. Esto significó rechazar oportunidades que, sobre el papel, podían parecer atractivas.

Deviney puso un ejemplo particularmente claro: cuando una compañía respaldada por private equity recibe una solicitud de un franquiciado dispuesto a invertir en California, rechazar ese cheque puede resultar difícil. Pero abrir un mercado completamente desconectado del resto de la red también obliga a reconstruir reconocimiento de marca, distribución, soporte y marketing a miles de kilómetros de distancia.

Para una marca joven, una apertura aislada puede parecer crecimiento en el mapa mientras introduce una enorme complejidad detrás de él.

Esta es una lección especialmente relevante para conceptos latinoamericanos y españoles que quieren entrar en Estados Unidos. Conseguir un interesado en Miami, Nueva York, Texas y California no significa necesariamente que tenga sentido abrir simultáneamente en los cuatro mercados. La expansión territorial debería responder a una lógica operativa, no solamente a dónde aparece un inversionista.

Escalar también significa proteger lo que ya funciona

Otra parte importante de la estrategia de Chicken Salad Chick tiene que ver con algo que muchas marcas empiezan a perder cuando crecen: su producto central.

Deviney explicó que algunos de los problemas de ventas que experimentó la compañía en sus primeras etapas podían atribuirse a pequeños cambios acumulados en productos como el chicken salad, el té o las cookies. Cada modificación podía parecer insignificante por separado, especialmente cuando buscaba reducir costos o simplificar la operación, pero la suma terminaba alterando aquello que originalmente había atraído al consumidor.

La compañía decidió entonces proteger el núcleo del concepto. El plato principal de Chicken Salad Chick sigue siendo prácticamente el mismo que hace una década. La innovación continúa, pero ocurre alrededor de ese núcleo: sabores por tiempo limitado varias veces al año, nuevos melts y extensiones que generan ocasiones adicionales de consumo sin transformar la razón principal por la que el cliente visita la marca.

Es una diferencia importante entre innovación y distracción. Una marca no necesita reinventarse constantemente para mantenerse relevante. En ocasiones necesita entender con mucha precisión qué parte del negocio no debería tocar.

Cultura antes que velocidad

El mensaje de Deviney también pone el foco en las personas. Su estrategia de crecimiento comenzó construyendo un equipo con especialistas capaces de liderar áreas como real estate o marketing, incluso cuando algunos no procedían directamente de restaurantes. Esa filosofía posteriormente se extendió hacia los franquiciados y hacia la infraestructura diseñada para acompañarlos.

Esto conecta cultura y escalabilidad de una manera que muchas compañías subestiman. Cuando existen cinco restaurantes, los fundadores todavía pueden intervenir personalmente en muchos problemas. Cuando existen 50, esa capacidad disminuye. Cuando existen 300, resulta imposible.

En ese punto, la cultura deja de ser una declaración escrita en una pared y empieza a convertirse en un sistema de toma de decisiones. Los estándares, los líderes, los franquiciados y los equipos locales deben ser capaces de reproducir la misma lógica sin que el fundador esté presente.

Por eso una empresa verdaderamente escalable no es aquella donde sus mejores personas solucionan constantemente los problemas. Es aquella donde el sistema consigue producir resultados consistentes sin depender permanentemente de ellas.

El crecimiento puede romper lo que todavía no está preparado

El propio Fast Casual Executive Summit planteó la intervención de Deviney alrededor de una pregunta especialmente relevante: ¿qué rompe el crecimiento? La agenda oficial de la conferencia señalaba desafíos como saber cuándo acelerar o frenar el desarrollo, cuándo modificar la infraestructura, cómo proteger el retorno del franquiciado y qué decisiones deben permanecer centralizadas a medida que una marca entra en mercados más grandes y desconocidos.

Son preguntas que deberían aparecer mucho antes de llegar a cientos de restaurantes.

Una marca puede tener un gran producto y no estar preparada para franquiciar. Puede tener una franquicia atractiva y no estar preparada para abrir 50 unidades al año. Puede tener demanda de nuevos territorios y no contar todavía con supply chain, tecnología o equipos capaces de atenderlos.

El problema aparece cuando la velocidad comercial supera la capacidad operativa.

Ahí es donde el crecimiento que inicialmente parecía una señal de éxito puede convertirse en presión sobre franquiciados, inconsistencia, deterioro de márgenes y pérdida de experiencia para el cliente.

El AUV también debería formar parte de la conversación sobre crecimiento

El avance de Chicken Salad Chick desde aproximadamente US$900.000 hasta una expectativa cercana a US$1,7 millones de AUV resulta especialmente relevante porque introduce otra forma de medir la expansión.

Imaginemos dos cadenas. Una pasa de 100 a 200 restaurantes mientras mantiene unidades débiles. Otra crece de 100 a 150, pero fortalece significativamente ventas, rentabilidad y retorno de sus establecimientos existentes.

¿Cuál está construyendo mejor empresa?

La respuesta no siempre será la que tenga más puntos en el mapa.

En JLP GLOBAL insistimos frecuentemente en este principio cuando analizamos franquicias: el crecimiento de unidades debería ser consecuencia de una buena economía unitaria, no una forma de ocultar que todavía no existe.

Cada restaurante nuevo debería fortalecer progresivamente la red. Si cada apertura exige más capital corporativo, más excepciones, más soporte y más complejidad para producir resultados similares o inferiores, el sistema puede estar creciendo físicamente mientras se debilita económicamente.

Chicken Salad Chick deja una lección incómoda para muchas franquicias

La industria suele celebrar al que abre más rápido. Chicken Salad Chick muestra por qué también deberíamos prestar atención a quien sabe detenerse.

La compañía frenó la venta de franquicias para entender mejor quién debía operar su marca. Rechazó oportunidades geográficas cuando no encajaban con su estrategia territorial. Construyó infraestructura antes de acelerar. Conservó restaurantes corporativos para generar recursos que pudieran apoyar al sistema. Protegió su producto principal mientras innovaba alrededor de él. Más de una década después, pasó de 32 restaurantes a más de 340 y prácticamente duplicó su AUV.

El resultado no significa que todas las marcas deban crecer lentamente. Significa algo más importante: la velocidad correcta es aquella que la organización puede soportar sin deteriorar el modelo que está intentando escalar.

En franquicias, abrir rápido puede generar titulares. Construir una red que siga funcionando cuando llegue a 100, 300 o 500 restaurantes requiere algo mucho menos visible: disciplina, cultura, infraestructura y capacidad para decir que no.

Chicken Salad Chick parece haber entendido esa diferencia.

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