El Pollo Loco está preparando uno de los movimientos más importantes de su expansión reciente. La cadena de pollo a la parrilla ha firmado su primer contrato de arrendamiento en Nueva York, con una apertura prevista en Queens para mediados de 2027, y acordó tres planes de desarrollo que contemplan 15 restaurantes en el área durante los próximos cinco años.
Para JLP GLOBAL, la noticia es interesante por algo más grande que las 15 aperturas. El Pollo Loco está utilizando el modelo de franquicias para intentar hacer una transición difícil: pasar de una marca fuertemente regional a una cadena con presencia verdaderamente nacional.
Más de 500 restaurantes, pero todavía concentrados geográficamente
El Pollo Loco no es precisamente una cadena pequeña.
La compañía cuenta con más de 500 restaurantes propios y franquiciados, pero actualmente su presencia estadounidense está distribuida en apenas diez estados: Arizona, California, Colorado, Idaho, Louisiana, Nevada, New Mexico, Texas, Utah y Washington. También cuenta con restaurantes licenciados en Filipinas.
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Eso ayuda a entender por qué Nueva York representa mucho más que otro territorio en el mapa.
Significa entrar en la Costa Este y probar si una propuesta construida durante décadas principalmente en mercados del oeste y suroeste puede viajar hacia una región completamente diferente.
La propia compañía describe la expansión como un paso importante en su evolución hacia una marca nacional.
Pero convertirse en una marca nacional no ocurre simplemente porque una empresa decida abrir restaurantes lejos de su mercado original.
Necesita encontrar quién pueda operarlos.
Tres acuerdos para entrar en un mercado
Aquí aparece una de las decisiones más interesantes.
El Pollo Loco no está entrando a Nueva York construyendo 15 restaurantes corporativos.
Está trabajando con tres socios franquiciados diferentes, uno de ellos operador histórico de la cadena y otros dos nuevos franquiciados.
Este modelo permite distribuir inversión, conocimiento local y capacidad operativa.
Para una cadena regional que quiere acelerar su expansión, esa estructura puede ser particularmente poderosa.
La marca aporta producto, sistemas, conocimiento operativo y reconocimiento.
El franquiciado aporta capital, ejecución y conocimiento del territorio.
Cuando esa relación funciona, la franquicia se convierte en una herramienta para crecer mucho más rápido de lo que permitiría hacerlo únicamente con capital corporativo.
Primero fortalecer el modelo, después acelerar
Sin embargo, existe un detalle todavía más importante.
El Pollo Loco no presenta Nueva York como una expansión aislada. La compañía la conecta con su proceso de transformación operativa.
La cadena llega a este anuncio después de tres trimestres consecutivos de crecimiento positivo en ventas comparables, junto con mejoras en la economía de sus restaurantes y avances en su plan de transformación.
Además, su estrategia corporativa ya había establecido que el crecimiento futuro de unidades estaría liderado principalmente por franquiciados, complementado por aperturas corporativas. Para conseguirlo, la empresa reconocía que necesitaría invertir más recursos en captación de franquiciados, operaciones de franquicia y marketing de campo.
La secuencia es relevante:
fortalecer la operación, mejorar la economía unitaria, captar operadores y después abrir nuevos mercados.
Muchas marcas intentan recorrer ese camino en el orden contrario.
Primero venden territorios.
Después intentan descubrir cómo soportar el crecimiento.
Ese error puede convertir la expansión en una fuente de problemas.
El franquiciado es parte de la estrategia de expansión
Para 2026, El Pollo Loco proyecta abrir entre 15 y 16 restaurantes franquiciados, frente a solamente tres o cuatro unidades corporativas.
La diferencia deja bastante clara la dirección del modelo.
La franquicia no es un canal secundario de crecimiento.
Está convirtiéndose en uno de sus principales motores de desarrollo.
Esto debería ser observado por marcas gastronómicas latinoamericanas y españolas que quieren entrar en nuevos territorios.
El franquiciado adecuado no es simplemente alguien dispuesto a pagar un canon.
Puede convertirse en el socio que permita abrir una ciudad completa.
Por eso la selección cambia cuando la ambición de expansión aumenta.
Capital disponible.
Experiencia operativa.
Conocimiento inmobiliario.
Capacidad de contratación.
Estructura administrativa.
Conocimiento del mercado.
Capacidad para desarrollar múltiples unidades.
Todos estos elementos empiezan a importar tanto como la capacidad inicial de inversión.
Nueva York será una prueba de replicabilidad
California ha sido históricamente fundamental para El Pollo Loco.
Nueva York presenta otra realidad.
Cambian costos inmobiliarios, hábitos de consumo, competencia, disponibilidad de ubicaciones, logística y estructura laboral.
Por eso el verdadero indicador de éxito no será únicamente inaugurar el primer restaurante de Queens.
Será comprobar si la marca puede mantener su propuesta y economía cuando se aleja de los mercados donde lleva décadas operando.
Ese es uno de los grandes exámenes de cualquier franquicia.
Una marca puede tener un restaurante extraordinario y aun así no tener un modelo replicable.
Incluso puede construir una cadena regional exitosa sin haber demostrado todavía que su modelo funciona nacionalmente.
Nueva York permitirá a El Pollo Loco avanzar precisamente en esa prueba.
La infraestructura corporativa también tiene que crecer
La expansión territorial viene acompañada de otro movimiento que podría pasar desapercibido.
El Pollo Loco nombró a Damon Thomas como Chief Operating Officer y a Tara Hinkle como Chief Development Officer. Thomas llega con experiencia operativa en cadenas como Shake Shack y Raising Cane’s, mientras Hinkle cuenta con casi dos décadas de experiencia en franquicias y desarrollo, incluyendo posiciones relacionadas con Taco Bell, Starbucks y The Coffee Bean & Tea Leaf.
Esto deja otra lección para empresas que quieren franquiciar.
No basta con conseguir franquiciados. La estructura central también tiene que estar preparada para soportarlos.
Cada nuevo mercado añade complejidad.
Más proveedores.
Más aperturas.
Más entrenamiento.
Más supervisión.
Más decisiones inmobiliarias.
Más marketing local.
Más soporte operativo.
Si la estructura corporativa no crece al mismo ritmo que la red, la expansión puede empezar a deteriorar precisamente aquello que hizo atractiva a la marca.
La franquicia puede convertir una marca regional en nacional
El caso de El Pollo Loco resume muy bien una de las grandes ventajas estratégicas del modelo de franquicias.
Una empresa puede tardar décadas en construir cientos de restaurantes utilizando exclusivamente capital propio.
Con los operadores adecuados, puede compartir esa inversión y acelerar considerablemente la ocupación territorial.
Pero existe una condición.
El modelo tiene que estar preparado antes de acelerar.
El Pollo Loco está intentando hacerlo mientras mejora su economía de restaurante, incorpora liderazgo especializado, desarrolla nuevos franquiciados y entra progresivamente en nuevos mercados.
Nueva York será una prueba importante.
Porque abrir un restaurante en Queens no convierte automáticamente a El Pollo Loco en una marca nacional.
Demostrar que puede replicar su modelo en Nueva York y después repetirlo en otros mercados sí podría hacerlo.
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