Krispy Kreme está preparando una nueva etapa de expansión en Estados Unidos, pero esta vez con una estrategia que busca reducir la inversión directa de la compañía. La cadena anunció un acuerdo con un franquiciado existente para desarrollar 33 nuevos establecimientos en Nueva York durante los próximos cinco años, una decisión que refleja su intención de apoyarse en operadores experimentados para ampliar su presencia sin asumir individualmente todos los costos de apertura. El movimiento llega en un momento en el que la marca está trabajando para fortalecer su rentabilidad y recuperar la confianza en su modelo de crecimiento.
Para JLP GLOBAL, el anuncio representa un caso interesante de transformación empresarial. Las franquicias no solamente sirven para acelerar la expansión de una marca. También pueden convertirse en una herramienta para reorganizar su estructura financiera, liberar capital y recuperar la capacidad de crecer de manera sostenible.
Krispy Kreme quiere crecer sin financiar cada nueva apertura
Durante años, Krispy Kreme ha desarrollado diferentes formatos de distribución para llevar sus productos a más consumidores. Su modelo combina establecimientos propios, tiendas franquiciadas y puntos de venta en otros comercios, utilizando una infraestructura de producción y distribución que permite abastecer múltiples ubicaciones.
Esta estructura ofrece oportunidades de escala, pero también implica desafíos. Las instalaciones de producción, la logística y las aperturas pueden requerir inversiones importantes, especialmente cuando la compañía busca ampliar rápidamente su presencia territorial.
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El acuerdo de Nueva York apunta hacia una alternativa: utilizar el capital y la experiencia de un franquiciado que ya conoce la marca para desarrollar nuevos establecimientos.
La diferencia es importante. En un modelo de expansión corporativa, la central suele financiar directamente la apertura y asumir buena parte de los riesgos de inversión. En un modelo franquiciado, el operador local puede asumir una parte significativa de esas responsabilidades, mientras la marca proporciona estándares, producto, tecnología y soporte.
Esto no elimina las obligaciones de Krispy Kreme, pero puede modificar considerablemente la cantidad de capital que necesita destinar a cada nuevo restaurante.
Un franquiciado que ya conoce el mercado
El socio elegido es Original Entrepreneurs LLC, una compañía que forma parte del sistema de Krispy Kreme desde 2017 y que actualmente opera 12 establecimientos en Nueva York y Nueva Jersey. El nuevo acuerdo contempla aperturas en Nueva York, Long Island y Nueva Jersey durante los próximos cinco años.
La elección no parece casual. La compañía está confiando su crecimiento a un operador con experiencia previa en la marca y conocimiento de uno de los mercados gastronómicos más competitivos de Estados Unidos.
Para Krispy Kreme, trabajar con un franquiciado existente puede reducir parte de la incertidumbre asociada a la expansión. Original Entrepreneurs ya conoce los estándares de producto, los procesos operativos y las exigencias de la cadena. Además, tiene experiencia en la selección de ubicaciones y en la gestión de establecimientos dentro de la región.
Esto no garantiza que las 33 nuevas unidades sean rentables, pero sí permite construir el crecimiento sobre una relación empresarial que ya ha sido puesta a prueba.
Josh Charlesworth, CEO de Krispy Kreme, destacó que el acuerdo responde a la estrategia de expansión con menor capital propio y permite crecer junto a un operador experimentado en un mercado altamente competitivo.
La expansión forma parte de un plan de recuperación más amplio
El contexto financiero es fundamental para entender esta decisión.
Krispy Kreme atraviesa un proceso de recuperación empresarial después de que terminara su ambiciosa alianza de distribución con McDonald’s. La ruptura dejó a la compañía sin una fuente importante de ingresos previstos y con una carga de deuda que complicó su situación financiera.
Como respuesta, la empresa presentó un plan de transformación basado en cuatro líneas: refranquiciar establecimientos, priorizar el crecimiento con menor inversión corporativa, reducir costos y recuperar la rentabilidad a largo plazo.
La expansión mediante franquicias encaja directamente en esa estrategia. En lugar de comprometer grandes cantidades de capital para desarrollar nuevas tiendas propias, Krispy Kreme busca aprovechar los recursos y las capacidades de operadores externos.
Sin embargo, este cambio también implica una transformación en la manera de gestionar el negocio. Una compañía que opera directamente sus restaurantes controla buena parte de las decisiones diarias. Cuando crece mediante franquicias, necesita fortalecer su capacidad para formar, supervisar y acompañar a terceros.
El éxito del modelo dependerá de que Krispy Kreme consiga mantener la calidad de sus productos y la consistencia operativa mientras reduce su exposición directa a las inversiones inmobiliarias y de apertura.
Krispy Kreme ya está trasladando más operaciones a franquiciados
El acuerdo de Nueva York no es una decisión aislada.
En marzo de 2026, Krispy Kreme amplió su relación con WKS Restaurant Group, un franquiciado existente que incrementó su participación en una empresa conjunta del 45% al 80% e incorporó 23 establecimientos en California y Hawái. El operador también asumió compromisos de desarrollo de nuevas unidades.
Aunque ambos acuerdos forman parte de una misma orientación estratégica, existe una diferencia importante. La operación con WKS estuvo vinculada a un proceso de refranquiciamiento, mientras que el acuerdo con Original Entrepreneurs contempla el desarrollo de nuevos establecimientos.
En el primer caso, la compañía transfiere una mayor participación operativa a un franquiciado. En el segundo, utiliza a un socio para ampliar su red.
Ambas estrategias pueden contribuir a reducir la intensidad de capital del negocio, pero producen efectos financieros distintos.
El refranquiciamiento puede liberar recursos y modificar la composición de ingresos de la compañía. La apertura de nuevas franquicias, por su parte, puede generar ingresos contractuales y recurrentes sin que la central financie íntegramente cada ubicación.
Nueva York representa una oportunidad, pero también una prueba exigente
Nueva York es un mercado atractivo por su densidad poblacional, turismo y actividad comercial. Sin embargo, también presenta desafíos importantes para cualquier cadena gastronómica.
Los alquileres, los costos laborales, la competencia y las particularidades de cada ubicación pueden afectar significativamente la rentabilidad de los establecimientos.
Por eso, el acuerdo no debería analizarse solamente como una expansión de 33 tiendas. También representa una prueba de la capacidad de Krispy Kreme para desarrollar una red rentable en un territorio de alta complejidad.
La experiencia de Original Entrepreneurs puede aportar valor en la identificación de ubicaciones, la gestión de equipos y el conocimiento de los hábitos de consumo locales.
Pero incluso un operador experimentado necesita una estructura económica sólida. Cada establecimiento deberá generar suficiente volumen de ventas para cubrir sus costos, recuperar la inversión y cumplir sus compromisos con la marca.
Para JLP GLOBAL, esta es una de las grandes lecciones del crecimiento mediante franquicias: la experiencia del franquiciado reduce determinados riesgos, pero no sustituye una buena economía unitaria.
Krispy Kreme también está recuperando su ritmo de aperturas
La evolución histórica de la cadena ayuda a entender por qué el nuevo acuerdo resulta relevante.
Según datos de Technomic recogidos por Nation’s Restaurant News, Krispy Kreme alcanzó 338 establecimientos en Estados Unidos en 2004, después de una etapa de fuerte crecimiento. Sin embargo, entre 2005 y 2009 su red se redujo hasta 224 unidades.
Posteriormente, la compañía reconstruyó su presencia y alcanzó un máximo de 368 establecimientos en 2021. Al cierre de 2025 contaba con aproximadamente 350, mientras que su sitio web registraba 361 en el momento del reportaje.
Esta trayectoria muestra que Krispy Kreme ya ha experimentado diferentes ciclos de expansión y contracción.
La nueva estrategia busca recuperar el crecimiento, pero bajo una estructura financiera distinta. En lugar de priorizar únicamente el número de establecimientos, la compañía está intentando combinar nuevas aperturas con una menor necesidad de capital corporativo.
La diferencia es importante porque una cadena puede aumentar su presencia comercial y, al mismo tiempo, deteriorar su posición financiera si el crecimiento exige inversiones superiores a su capacidad de generación de caja.
El modelo de franquicias puede cambiar la economía de la compañía
La estrategia de crecimiento con menor capital propio, conocida como capital-light o asset-light, se ha convertido en una herramienta importante para muchas cadenas internacionales.
Su lógica consiste en que una mayor proporción de la inversión y la operación diaria sea asumida por franquiciados, mientras la central concentra recursos en marca, tecnología, desarrollo, estándares y soporte.
Para Krispy Kreme, esto podría permitir destinar menos capital a la apertura directa de establecimientos y concentrarse en mejorar su estructura financiera.
Sin embargo, el modelo no significa que el crecimiento sea gratuito. La central debe invertir en formación, desarrollo comercial, supervisión, sistemas, marketing y capacidad de abastecimiento.
Además, Krispy Kreme tiene una particularidad importante: su producto requiere una infraestructura de producción y distribución que puede influir en la viabilidad de nuevas ubicaciones.
Por eso, la expansión no depende únicamente de encontrar franquiciados dispuestos a invertir. También necesita una red logística y productiva capaz de abastecer los nuevos establecimientos de forma eficiente.
¿Qué pueden aprender las cadenas de Latinoamérica y España?
El caso de Krispy Kreme ofrece una reflexión importante para empresas gastronómicas que están evaluando crecer mediante franquicias.
Una marca puede tener reconocimiento, demanda y un producto atractivo, pero no necesariamente disponer del capital necesario para financiar todas las oportunidades de expansión.
En ese escenario, incorporar franquiciados experimentados puede ser una alternativa para crecer sin comprometer toda la capacidad financiera de la central.
Sin embargo, la decisión exige preparación. La compañía necesita procesos estandarizados, una propuesta económica atractiva para el franquiciado y sistemas que permitan mantener el control de la operación sin gestionarla directamente.
También debe seleccionar cuidadosamente a sus socios. Un operador con experiencia en restaurantes, conocimiento territorial y capacidad financiera puede aportar mucho más que el capital de apertura.
Para las marcas que ya cuentan con franquiciados, el ejemplo de Krispy Kreme muestra otra posibilidad: crecer primero con quienes ya han demostrado capacidad para operar correctamente el modelo.
En lugar de concentrarse exclusivamente en incorporar nuevos inversionistas, una cadena puede encontrar oportunidades importantes dentro de su propia red.
El verdadero objetivo es recuperar la capacidad de crecer con rentabilidad
Las 33 aperturas previstas en Nueva York representan una señal positiva para Krispy Kreme, pero su importancia estratégica va más allá del número de establecimientos.
La compañía está intentando transformar la manera en que financia y ejecuta su crecimiento. Después de enfrentar dificultades relacionadas con su expansión y estructura financiera, está apostando por operadores experimentados y una mayor participación de franquiciados.
El desafío será comprobar si esa transición consigue mejorar sus resultados sin debilitar la consistencia de la marca ni trasladar riesgos excesivos a sus socios.
Para JLP GLOBAL, Krispy Kreme demuestra que una franquicia puede ser mucho más que un mecanismo de expansión comercial: también puede formar parte de una estrategia de recuperación empresarial.
Pero el éxito no estará en firmar acuerdos por decenas de establecimientos. Estará en conseguir que esas aperturas funcionen, que los franquiciados obtengan retornos atractivos y que la central fortalezca su posición financiera.
La siguiente etapa de Krispy Kreme no se medirá únicamente por cuántas tiendas consiga abrir, sino por su capacidad para construir un modelo de crecimiento que necesite menos capital y genere mejores resultados.
En JLP GLOBAL ayudamos a marcas gastronómicas a crecer con tecnología, franquicias e inteligencia de mercado. A través de JLP Franchising acompañamos a restaurantes y cadenas en el diseño, estructuración y expansión de modelos de franquicia sólidos, rentables y escalables. Si deseas una consulta inicial gratuita para tu negocio, puedes agendarla cuando quieras.
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