Krispy Kreme mejora US$82 millones su flujo de caja: ¿cómo lo logró?

Krispy Kreme está demostrando que una cadena gastronómica no siempre necesita abrir más establecimientos propios para mejorar su situación financiera. La compañía estadounidense consiguió una recuperación de US$82 millones en su flujo de caja libre durante los primeros nueve meses de 2026, apoyada en una reestructuración que incluye refranquiciamiento, reducción de inversiones y eliminación de puntos de distribución poco rentables. Aunque todavía registra pérdidas netas, los avances han permitido mejorar sus perspectivas para el cierre del año y acelerar la transición hacia un modelo de negocio que requiere menos capital corporativo.

Para JLP GLOBAL, este caso ofrece una lección especialmente relevante sobre la expansión gastronómica: crecer no siempre significa invertir más, sino aprender a utilizar mejor el capital disponible. La experiencia de Krispy Kreme demuestra cómo una cadena puede replantear su estructura de propiedad, transferir operaciones a franquiciados y concentrarse en los canales que realmente generan valor. Es una estrategia que puede liberar recursos y mejorar la flexibilidad financiera, pero que también exige elegir operadores adecuados y mantener el control de los estándares de marca.

Krispy Kreme avanza en su recuperación financiera

El 5 de noviembre de 2026, Krispy Kreme presentó los resultados correspondientes al tercer trimestre, cerrado el 27 de septiembre.

La compañía reportó ingresos netos de US$328,8 millones, una caída interanual del 12,4%. Sin embargo, esta reducción estuvo relacionada principalmente con operaciones que dejaron de consolidarse en sus cuentas después de ser transferidas a franquiciados.

Al observar las ventas de todo el sistema, incluyendo establecimientos propios y franquiciados, la evolución fue diferente: alcanzaron US$490,2 millones durante el trimestre, un crecimiento del 1% a tipos de cambio constantes.

Esta diferencia es importante.

Cuando una empresa vende o transfiere establecimientos propios a franquiciados, puede dejar de registrar directamente las ventas completas de esas operaciones y comenzar a reconocer otros ingresos, como regalías y contraprestaciones correspondientes.

Por eso, una reducción de los ingresos corporativos no necesariamente significa que los consumidores estén comprando menos productos en toda la red.

En el caso de Krispy Kreme, el cambio refleja parcialmente una transformación de su estructura empresarial.

La compañía también redujo su pérdida neta trimestral de US$20,1 millones en 2025 a US$13,3 millones en 2026.

Su EBITDA ajustado se situó en US$35,3 millones. Aunque este indicador disminuyó un 13,1% frente al dato reportado un año antes, la comparación estuvo afectada por una recuperación extraordinaria de seguros relacionada con un incidente de ciberseguridad en 2025. Excluyendo ese efecto, el EBITDA ajustado aumentó un 12,7%.

Los resultados muestran avances, pero todavía no representan una recuperación completa.

La empresa continúa trabajando para fortalecer sus márgenes y disminuir las obligaciones financieras que limitan su capacidad de inversión.

El refranquiciamiento se convierte en una pieza central de la estrategia

Uno de los cambios más importantes de Krispy Kreme está relacionado con su modelo de operación.

La compañía está transfiriendo determinadas operaciones que anteriormente administraba de forma directa hacia empresarios y grupos especializados que funcionan como franquiciados.

Este proceso se conoce como refranquiciamiento.

A diferencia de una franquicia nueva, que permite desarrollar un establecimiento desde cero, el refranquiciamiento implica cambiar el modelo de propiedad u operación de negocios ya existentes.

La central puede vender una operación, reducir su participación o reestructurar sus derechos económicos, mientras otro empresario asume una mayor responsabilidad sobre la gestión y las inversiones.

Durante marzo de 2026, Krispy Kreme completó dos operaciones importantes: el refranquiciamiento de su negocio en Japón y la reestructuración de su participación en la operación conjunta del oeste de Estados Unidos con WKS Restaurant Group.

Estas transacciones forman parte del programa de recuperación anunciado en agosto de 2025.

Los resultados permiten observar cómo está cambiando el sistema.

En 2025, aproximadamente el 25% de las ventas globales de Krispy Kreme procedía de establecimientos operados por franquiciados.

Durante el tercer trimestre de 2026, esa participación alcanzó aproximadamente el 42%.

La compañía mantiene como objetivo llegar a una proporción cercana al 50% a partir de 2027, mediante nuevas operaciones de refranquiciamiento.

Esto representa una transformación significativa en la distribución de responsabilidades económicas dentro de la red.

Krispy Kreme está dejando de concentrar tanta inversión y operación directamente en su estructura corporativa para apoyarse más en empresarios que desarrollan y administran el negocio bajo su marca.

¿Por qué refranquiciar puede mejorar las finanzas de una cadena?

Para comprender la estrategia es necesario analizar las diferencias entre operar restaurantes propios y desarrollar una red de franquicias.

Cuando una empresa administra directamente sus establecimientos, generalmente debe financiar buena parte de sus instalaciones, equipos, mantenimiento y capital de trabajo.

A cambio, conserva los ingresos y resultados económicos generados por esas operaciones.

En una franquicia, una parte importante de las inversiones y responsabilidades suele trasladarse al operador independiente.

La central puede obtener ingresos mediante regalías y otros conceptos contractuales, mientras concentra recursos en marca, innovación, soporte y desarrollo comercial.

Esto puede reducir las necesidades directas de capital para crecer.

En el caso de Krispy Kreme, el refranquiciamiento también puede generar recursos mediante determinadas transacciones de venta o reestructuración de negocios existentes.

Sin embargo, es fundamental distinguir entre obtener dinero por vender una operación y mejorar el flujo de caja recurrente.

Una transacción puede proporcionar liquidez puntual, mientras que una estructura de menor inversión puede ayudar a mejorar la capacidad de generar efectivo a lo largo del tiempo.

Además, una empresa que refranquicia deja de capturar directamente determinados resultados económicos de las unidades transferidas.

Por eso, el objetivo no debería ser simplemente vender establecimientos.

La decisión necesita evaluar cuánto capital se libera, qué ingresos futuros conserva la marca y qué capacidad tendrá el nuevo operador para desarrollar el negocio.

Para JLP Franchising, el caso demuestra que refranquiciar puede ser una herramienta de reorganización financiera, pero su éxito depende de construir una relación sostenible entre la central y los franquiciados.

Una empresa puede mejorar temporalmente su liquidez y, aun así, enfrentar nuevos problemas si transfiere establecimientos a operadores que no disponen de suficiente capital o experiencia.

La inversión corporativa se redujo casi un 65%

La segunda gran decisión de Krispy Kreme consiste en disminuir sus necesidades de inversión.

Durante los primeros nueve meses de 2026, la empresa destinó US$28,6 millones a inversiones en propiedad y equipamiento, frente a US$80,8 millones durante el mismo periodo de 2025.

Esto representa una reducción del 64,6%.

La compañía está priorizando el mantenimiento de su infraestructura existente y buscando aprovechar la capacidad instalada antes de realizar nuevas inversiones importantes.

Esta estrategia resulta especialmente relevante porque Krispy Kreme utiliza un modelo de producción y distribución conocido como hub-and-spoke.

Bajo este sistema, determinadas instalaciones centrales producen donas que posteriormente se distribuyen hacia tiendas y otros puntos de venta.

El modelo permite abastecer diferentes ubicaciones desde una infraestructura compartida, pero exige inversiones en producción, almacenamiento, transporte y coordinación logística.

Cuando la red se expande rápidamente, estas necesidades pueden aumentar considerablemente.

Krispy Kreme está intentando utilizar mejor sus instalaciones existentes y desarrollar nuevas ubicaciones mediante franquiciados.

Durante los primeros nueve meses de 2026 abrió 98 tiendas de donas en el mundo, prácticamente todas bajo el modelo de franquicia.

Para el cierre del ejercicio espera alcanzar al menos 100 aperturas, también mayoritariamente franquiciadas.

La compañía también redujo su previsión de inversiones de capital para 2026, situándola entre US$40 millones y US$45 millones, frente al rango anterior de US$50 millones a US$60 millones.

Para JLP GLOBAL, la enseñanza es que una cadena puede continuar creciendo comercialmente mientras reduce la proporción de capital que necesita aportar directamente.

Pero esta estrategia solo funciona si existe una estructura de franquicias capaz de financiar y ejecutar las nuevas aperturas.

Krispy Kreme eliminó unos 1.500 puntos de distribución poco rentables

Otro componente importante de la recuperación no está relacionado directamente con restaurantes, sino con los establecimientos externos donde se venden sus productos.

Krispy Kreme distribuye donas frescas a supermercados, tiendas de conveniencia y grandes superficies.

Estos puntos de venta forman parte de su estrategia para acercar el producto al consumidor sin necesidad de abrir una cafetería completa en cada ubicación.

Sin embargo, no todos generan los mismos resultados.

Según el CEO Josh Charlesworth, la compañía eliminó aproximadamente 1.500 puntos de distribución de bajo desempeño dentro de su red de entrega de productos frescos en Estados Unidos.

La decisión responde a una realidad importante: ampliar la distribución no siempre significa mejorar la rentabilidad.

Cada punto adicional puede requerir preparación de producto, transporte, reposición, coordinación comercial y control de inventarios.

Si el volumen de ventas es demasiado bajo, los ingresos pueden resultar insuficientes para justificar esos costos.

Por eso, Krispy Kreme comenzó a concentrarse en ubicaciones con mayores niveles de tráfico y mejor visibilidad de producto.

La compañía está priorizando, por ejemplo, oportunidades en grandes superficies como Walmart y Target, donde determinadas ubicaciones presentan un potencial comercial más atractivo.

También está revisando su presencia en tiendas de conveniencia.

Después de esta reorganización, Krispy Kreme informó que había incorporado 715 puntos de distribución netos adicionales frente al mismo periodo del año anterior y contaba con aproximadamente 7.700 en Estados Unidos.

Es importante aclarar que estos puntos de distribución no equivalen a restaurantes propios ni a nuevas franquicias.

La estrategia consiste en optimizar una red comercial que combina tiendas, producción centralizada y establecimientos de terceros.

Para JLP GLOBAL, el aprendizaje es que una cadena no debería medir la calidad de su distribución únicamente por el número de ubicaciones donde puede encontrarse su producto, sino por la contribución económica de cada canal.

En determinados casos, cerrar puntos de venta poco rentables puede fortalecer el negocio más que continuar expandiendo su cobertura.

La recuperación también pasa por simplificar la operación

Krispy Kreme está realizando otros cambios para mejorar sus márgenes.

Durante abril de 2026 completó la externalización de parte de su logística estadounidense, con el objetivo de reducir complejidad y mejorar la previsibilidad de los costos.

La empresa también está trabajando en planificación de producción, organización de personal, rutas de distribución y previsión de demanda.

Estas medidas son especialmente relevantes para una marca que necesita mantener productos frescos disponibles en numerosos puntos de venta.

La producción debe coordinarse con la demanda real para evitar desperdicios y garantizar disponibilidad.

Si una instalación produce demasiado, puede generar pérdidas por alimentos que no se venden.

Si produce menos de lo necesario, puede perder oportunidades comerciales.

La coordinación entre producción y distribución resulta fundamental para mantener una operación eficiente.

Este tipo de mejoras demuestra que el refranquiciamiento no es suficiente por sí solo.

Una cadena puede modificar su estructura de propiedad, pero continuará enfrentando dificultades si sus procesos de abastecimiento, producción y logística no están correctamente diseñados.

Para JLP Consulting y JLP TECH, esta es una reflexión importante.

La rentabilidad de un negocio gastronómico depende tanto de su estructura financiera como de su capacidad para ejecutar procesos de manera eficiente.

La tecnología, la automatización y los sistemas de planificación pueden apoyar esta tarea, pero necesitan estar integrados dentro de una estrategia operativa.

En este caso, Krispy Kreme está combinando decisiones financieras con cambios en la forma de producir y distribuir sus productos.

Menos ingresos corporativos, pero una estructura potencialmente más eficiente

Uno de los aspectos más interesantes del proceso es que Krispy Kreme está aceptando reducir parte de sus ingresos consolidados como consecuencia del refranquiciamiento.

Este comportamiento puede resultar contradictorio para quienes evalúan el éxito empresarial principalmente mediante facturación.

Una empresa que disminuye sus ingresos puede parecer que está retrocediendo.

Sin embargo, cuando una cadena transfiere establecimientos propios a franquiciados, su estructura de ingresos cambia.

La central ya no registra necesariamente la totalidad de las ventas realizadas por esos negocios, pero puede continuar recibiendo ingresos relacionados con la explotación de la marca.

Al mismo tiempo, deja de asumir directamente determinados costos y necesidades de inversión.

Esto puede modificar la rentabilidad y el retorno sobre el capital.

En el caso de Krispy Kreme, los ingresos corporativos del tercer trimestre disminuyeron un 12,4%, mientras las ventas globales del sistema aumentaron un 1% a tipos de cambio constantes.

La diferencia evidencia que los ingresos consolidados y la actividad comercial total de una red franquiciada no son indicadores equivalentes.

Para evaluar correctamente este tipo de transformación también resulta necesario analizar márgenes, flujo de caja, deuda y capacidad de inversión.

Una cadena puede generar menos ingresos directamente y, aun así, desarrollar una estructura financiera más eficiente si consigue reducir riesgos y necesidades de capital sin deteriorar su potencial comercial.

Sin embargo, esa mejora debe demostrarse mediante resultados sostenibles, no únicamente mediante el cambio contractual de sus restaurantes.

La deuda continúa siendo uno de los principales desafíos

Aunque Krispy Kreme está avanzando en su recuperación, su estructura financiera todavía presenta desafíos importantes.

Al cierre del tercer trimestre de 2026, la compañía registró una deuda neta aproximada de US$839,5 millones.

Su indicador de apalancamiento neto se situó en 5,5 veces el EBITDA ajustado de los últimos doce meses, frente a 6,7 veces al cierre de 2025.

La reducción representa una mejora relevante, pero el nivel de endeudamiento continúa siendo un factor que la empresa necesita administrar cuidadosamente.

En términos generales, el apalancamiento permite evaluar la relación entre deuda y capacidad de generación de resultados operativos.

Cuanto mayor es esta relación, más importante resulta mantener un flujo de caja suficiente para atender las obligaciones financieras.

Por eso, la recuperación de Krispy Kreme no depende exclusivamente de abrir nuevas tiendas o aumentar ventas.

También necesita generar efectivo, reducir deuda y mantener una estructura de inversión compatible con su capacidad financiera.

La compañía espera cerrar 2026 con un flujo de caja libre positivo superior a US$15 millones.

Esta cifra constituye una previsión empresarial, no un resultado confirmado del ejercicio completo.

Para JLP GLOBAL, el caso muestra la importancia de analizar el crecimiento junto con la estructura de financiamiento.

Una cadena puede contar con reconocimiento internacional, presencia comercial y demanda por sus productos, pero enfrentar restricciones importantes si sus necesidades de capital y deuda superan su capacidad de generar efectivo.

Las franquicias vuelven a ser protagonistas del crecimiento internacional

La reorganización financiera no significa que Krispy Kreme haya detenido sus planes de expansión.

La compañía está buscando desarrollar nuevos mercados mediante acuerdos con operadores especializados.

Durante 2026 anunció acuerdos para ingresar en Estonia, Mauricio y Países Bajos.

Posteriormente también comunicó un acuerdo con una filial de Gray Mackenzie Restaurants International para desarrollar hasta 120 tiendas en Pakistán durante los próximos cinco años.

En Estados Unidos, Krispy Kreme firmó un acuerdo con un franquiciado existente para desarrollar 33 tiendas en el área metropolitana de Nueva York durante cinco años.

Estas cifras corresponden a compromisos de desarrollo y no deben confundirse con establecimientos ya inaugurados.

El movimiento demuestra cómo la compañía está utilizando franquicias para mantener oportunidades de expansión mientras reduce las inversiones directas de su estructura corporativa.

En lugar de financiar cada nueva tienda con recursos propios, busca trabajar con operadores que aporten capital y capacidades de gestión.

Esto puede facilitar el acceso a nuevos mercados y distribuir determinadas responsabilidades económicas.

Pero también exige que la central seleccione cuidadosamente a sus socios.

Un franquiciado necesita disponer de experiencia, recursos y capacidad para cumplir los estándares del negocio.

Además, Krispy Kreme tiene una particularidad operativa: su modelo no se limita a la venta de productos dentro de tiendas tradicionales.

En muchos mercados requiere capacidades de producción y distribución para abastecer diferentes puntos comerciales.

Por eso, desarrollar una franquicia de esta marca puede implicar responsabilidades logísticas adicionales que necesitan ser contempladas dentro de los acuerdos de expansión.

Para JLP Franchising, este caso demuestra que una estrategia de franquicias sólida debe diseñarse alrededor de las capacidades necesarias para operar el negocio, no solamente del interés por abrir nuevas ubicaciones.

¿Qué pueden aprender las cadenas gastronómicas de Latinoamérica?

La experiencia de Krispy Kreme ofrece varios aprendizajes para empresarios que están desarrollando cadenas y franquicias en Latinoamérica.

El primero está relacionado con la necesidad de revisar periódicamente la estructura de capital.

Una empresa que comenzó creciendo mediante restaurantes propios puede encontrar, en una etapa posterior, que necesita incorporar franquiciados o socios estratégicos para continuar expandiéndose.

Esto no significa necesariamente que su modelo inicial haya sido incorrecto.

Las necesidades financieras y operativas cambian a medida que una compañía alcanza mayor escala.

Otro aprendizaje está relacionado con la rentabilidad por ubicación.

No todos los restaurantes, puntos de distribución o canales comerciales contribuyen positivamente al resultado de una red.

Por eso, es fundamental evaluar el desempeño de cada unidad y tomar decisiones cuando una ubicación deja de justificar sus costos.

También resulta importante comprender las diferencias entre expansión y generación de efectivo.

Una cadena puede aumentar su número de establecimientos y, al mismo tiempo, enfrentar dificultades financieras si sus inversiones superan la capacidad para generar flujo de caja.

La experiencia de Krispy Kreme demuestra que reducir inversiones también puede formar parte de una estrategia de crecimiento.

Finalmente, el caso invita a considerar el refranquiciamiento como una alternativa empresarial.

Para determinados grupos, transferir restaurantes existentes a operadores independientes puede permitir liberar capital y reorganizar responsabilidades.

Sin embargo, esta decisión necesita evaluarse según los contratos, los resultados de las unidades y la capacidad financiera de los compradores.

El refranquiciamiento no debe entenderse como una solución automática para negocios poco rentables. Es una herramienta que puede funcionar cuando existe una estructura comercial sólida y operadores capaces de mantenerla.

Krispy Kreme demuestra que crecer también puede significar cambiar de modelo

Los resultados del tercer trimestre de 2026 muestran que Krispy Kreme ha comenzado a obtener avances importantes mediante su programa de reestructuración.

La empresa está reduciendo inversiones, disminuyendo su endeudamiento, reorganizando la distribución y transfiriendo una mayor proporción de sus operaciones a franquiciados.

Los US$82 millones de mejora en el flujo de caja libre reflejan una recuperación significativa frente al año anterior, aunque todavía no representan un resultado acumulado positivo.

La compañía necesita continuar ejecutando su estrategia para alcanzar las metas financieras anunciadas.

Para JLP GLOBAL, la principal enseñanza es que las franquicias no solamente sirven para abrir nuevos restaurantes. También pueden convertirse en una herramienta para reorganizar una empresa, liberar capital y mejorar la estructura financiera de una cadena existente.

Sin embargo, el caso también deja una advertencia importante.

Una operación de refranquiciamiento puede modificar la distribución de inversiones y responsabilidades, pero no elimina la necesidad de contar con restaurantes rentables, procesos eficientes y socios adecuados.

Krispy Kreme está intentando construir una organización que dependa menos de grandes inversiones directas y pueda aprovechar una red creciente de franquiciados para desarrollar sus mercados.

El desafío será mantener el crecimiento comercial mientras mejora sus márgenes, reduce deuda y fortalece su generación de efectivo.

La expansión de una cadena no debería medirse únicamente por cuánto capital está dispuesta a invertir, sino por cuánto valor consigue generar con los recursos que utiliza.

En determinadas etapas, la decisión más importante no es abrir más establecimientos propios, sino replantear quién debe operarlos, cómo se financian y qué estructura permite construir un negocio más sostenible.

En JLP GLOBAL ayudamos a marcas gastronómicas a crecer mediante tecnología, franquicias e inteligencia de mercado. A través de JLP Consulting y JLP Franchising acompañamos a restaurantes y cadenas en la estructuración de modelos de negocio, desarrollo de franquicias, evaluación de oportunidades de expansión y optimización financiera y operativa. Nuestro enfoque busca construir empresas capaces de crecer con estructuras rentables, sostenibles y adaptadas a las condiciones de cada mercado.