Burger King está ejecutando una transformación que no ocurre en el menú ni frente al consumidor, sino en la propiedad de sus restaurantes. Restaurant Brands International (RBI) quiere reducir drásticamente el número de unidades que opera directamente en Estados Unidos y dejar una mayor parte del sistema en manos de franquiciados locales. El objetivo de largo plazo es mantener alrededor de 300 restaurantes corporativos de una red estadounidense que supera las 6.000 unidades.
Para JLP GLOBAL, este movimiento es interesante porque muestra una de las grandes ventajas estratégicas de la franquicia: una marca puede utilizar operadores locales no solo para crecer, sino también para mejorar la ejecución, reducir capital comprometido y construir una estructura mucho más ligera.
Burger King compró restaurantes para después volver a franquiciarlos
Para entender la estrategia hay que regresar a 2024.
RBI pagó aproximadamente US$1.000 millones por Carrols Restaurant Group, que entonces era el mayor franquiciado de Burger King en Estados Unidos. La operación incorporó 1.023 restaurantes de Carrols a una cartera corporativa que ya contaba con alrededor de 175 unidades.
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Comprar más de mil restaurantes podría parecer contradictorio para una compañía que quiere operar menos.
Pero el objetivo nunca fue convertirse permanentemente en un gran operador de restaurantes.
RBI planteó desde el comienzo remodelar una parte importante de esas unidades y posteriormente transferir la mayoría a franquiciados. La compañía anunció inversiones específicas para modernizar alrededor de 600 restaurantes procedentes de Carrols y posteriormente refranquiciarlos.
En otras palabras, Burger King tomó temporalmente mayor control sobre una parte de su sistema para intentar fortalecerla antes de devolverla al modelo franquiciado.
De más de mil restaurantes a unos 300
Ahora esa estrategia entra en una etapa importante.
Burger King todavía tiene alrededor de 1.000 restaurantes por colocar en manos de operadores, según comentarios recientes del CFO de RBI, Sami Siddiqui. La compañía espera acelerar el proceso entre la segunda mitad de 2026 y 2027.
RBI ha establecido como objetivo terminar con aproximadamente 300 restaurantes corporativos distribuidos en algunos mercados estratégicos. Además, espera completar buena parte del proceso de refranquiciamiento antes de finalizar 2027.
Esto significa que la enorme mayoría de Burger King en Estados Unidos volverá a funcionar bajo una estructura franquiciada.
No es una decisión menor.
Es una definición de qué negocio quiere operar RBI.
La marca no quiere simplemente vender restaurantes
Aquí aparece probablemente la parte más interesante.
Burger King no está buscando únicamente compradores con suficiente capital.
Está cambiando el perfil de franquiciado que quiere dentro del sistema.
La compañía está priorizando operadores más pequeños y vinculados con las comunidades donde funcionan sus restaurantes. Tom Curtis, presidente de Burger King U.S., explicó que buscan franquiciados que vivan y trabajen en los mercados que atienden.
Esto supone un cambio frente a etapas anteriores donde grandes grupos respaldados por capital institucional podían acumular enormes portafolios.
La lógica ahora parece diferente:
menos concentración y más operadores comprometidos directamente con sus mercados.
La compañía ha señalado además una preferencia por operadores con portafolios que no superen aproximadamente 50 restaurantes. Burger King cuenta actualmente con alrededor de 300 franquiciados y espera llevar esa cifra hacia aproximadamente 400 o 500 en los próximos años.
Un operador local puede conocer cosas que la corporación no conoce
Aquí está una de las grandes fortalezas del modelo.
Una compañía con miles de restaurantes puede desarrollar tecnología, producto, marketing y sistemas a escala nacional.
Pero resulta mucho más difícil conocer con profundidad cada ciudad.
El operador local conoce el mercado laboral.
Conoce los barrios.
Entiende determinadas ubicaciones.
Construye relaciones con proveedores.
Puede detectar cambios competitivos.
Está físicamente cerca de sus restaurantes.
Además, cuando su propio capital está invertido en las unidades, existe un incentivo económico directo para cuidar costos, tráfico, equipo y ejecución.
Eso no significa automáticamente que un franquiciado siempre opere mejor que una compañía.
Pero sí explica por qué la selección del operador correcto puede convertirse en una herramienta estratégica.
Los primeros resultados llaman la atención
Quartz recoge un ejemplo particularmente interesante.
CKJ Management, formado por operadores con experiencia previa en Newk’s Eatery, adquirió 20 restaurantes Burger King en Florida durante 2025. Posteriormente, el grupo reportó un crecimiento interanual de ventas del 21% en su mercado y un aumento del tráfico del 16%.
Un caso individual no permite concluir que todos los restaurantes refranquiciados tendrán el mismo resultado.
Pero ayuda a ilustrar lo que Burger King está intentando conseguir.
No se trata únicamente de transferir activos.
Se trata de encontrar operadores capaces de extraer más rendimiento de ellos.
Refranquiciar también libera capital
Existe otra dimensión importante.
Operar directamente un restaurante requiere capital.
Equipamiento.
Remodelaciones.
Personal.
Mantenimiento.
Inventario.
Gestión.
Cuando una compañía transfiere esos restaurantes a franquiciados, puede reducir parte de esa exposición operativa y concentrarse más en las funciones propias de un franquiciador: marca, producto, tecnología, marketing, estándares y soporte.
RBI reconoce que el refranquiciamiento forma parte de su transición hacia una estructura de capital más ligera. La compañía espera que su gasto de capital y otros incentivos disminuyan hacia aproximadamente US$300 millones anuales a partir de 2028, mientras concluye gran parte de Reclaim the Flame y avanza en la transferencia de restaurantes corporativos. También proyecta superar los US$2.000 millones anuales de free cash flow para 2028.
Aquí aparece una de las razones por las que las franquicias pueden resultar tan poderosas a escala.
La marca no necesita financiar directamente cada restaurante para seguir creciendo y generando ingresos sobre la red.
Pero asset-light no significa desentenderse
Existe un error frecuente cuando se analiza este tipo de modelos.
Tener menos restaurantes corporativos no significa que la marca pueda limitarse a cobrar royalties.
De hecho, cuanto más grande es una red franquiciada, más importante se vuelve la calidad del sistema que la sostiene.
Selección de operadores.
Capacitación.
Tecnología.
Auditoría.
Marketing.
Supply chain.
Estándares.
Desarrollo inmobiliario.
Soporte de campo.
Control financiero.
Burger King está acompañando el refranquiciamiento con una inversión mucho más amplia en la recuperación de la marca.
Su estrategia Reclaim the Flame incluye remodelaciones, tecnología, publicidad y mejoras operativas. RBI ha comprometido más de US$1.000 millones en la modernización del sistema estadounidense y pretende que entre 85% y 90% de los restaurantes cuenten con una imagen moderna al finalizar 2028.
El turnaround empieza a mostrar resultados
El momento tampoco es casual.
Burger King U.S. registró un crecimiento de 8,5% en ventas comparables durante el segundo trimestre de 2026, frente al 1,5% registrado en el mismo periodo del año anterior.
Además, las remodelaciones están mostrando incrementos relevantes.
Según datos compartidos por RBI, restaurantes que pasaron de una imagen legacy a una moderna registraron un crecimiento promedio de ventas del 13,8%. Las unidades actualizadas desde el formato “20/20 Light” crecieron 10,2%, mientras los restaurantes transformados al nuevo diseño Sizzle alcanzaron incrementos del 14,9%.
Por eso el refranquiciamiento no debería analizarse de forma aislada.
Burger King está intentando combinar mejores activos + mejores operadores + una marca revitalizada.
Comprar, mejorar y devolver al sistema
La estrategia deja una lección interesante para cualquier grupo de franquicias.
En ocasiones, el franquiciador necesita intervenir más profundamente en su propia red.
Puede adquirir unidades problemáticas.
Reestructurarlas.
Remodelarlas.
Cambiar liderazgo.
Mejorar su economía.
Después puede volver a colocarlas en manos de operadores mejor preparados.
Eso convierte al refranquiciamiento en algo más que una operación financiera.
Puede funcionar como una herramienta para reorganizar un sistema.
Burger King está redefiniendo quién debe operar sus restaurantes
Actualmente, aproximadamente 95% de los Burger King del mundo ya son propiedad y están operados por franquiciados independientes.
La estrategia estadounidense busca acercarse nuevamente a esa lógica.
RBI conservará alrededor de 300 restaurantes corporativos en mercados estratégicos, pero la inmensa mayoría estará en manos de empresarios independientes.
La apuesta detrás del movimiento es clara: la corporación puede concentrarse en construir la plataforma, mientras operadores locales ejecutan el negocio restaurante por restaurante.
Para las marcas gastronómicas que quieren franquiciar, el caso deja una enseñanza importante.
Franquiciar no consiste simplemente en conseguir capital externo para abrir locales. Consiste en decidir quién debería operar mejor cada restaurante y qué debe hacer la marca para que ese operador pueda tener éxito.
Burger King está apostando miles de restaurantes a esa diferencia.
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