Shake Shack quiere llegar a 1.500 restaurantes: la tecnología detrás de su expansión

Shake Shack está preparando una transformación tecnológica que podría marcar su próxima etapa de crecimiento: alcanzar 1.500 restaurantes operados directamente por la compañía, apoyándose en sistemas digitales integrados, inteligencia artificial y una mejor gestión de los datos. Sin embargo, una de las decisiones más interesantes de su estrategia es que no pretende automatizar todas las interacciones con los clientes. Mientras otras cadenas experimentan con inteligencia artificial para tomar pedidos en el drive-thru, Shake Shack considera que la atención humana sigue siendo parte de su propuesta de valor. El caso plantea una pregunta importante para la industria gastronómica: ¿cómo utilizar la tecnología para crecer sin perder aquello que hace diferente a una marca?

Para JLP GLOBAL, la estrategia de Shake Shack representa un ejemplo de cómo está evolucionando la transformación digital en las grandes cadenas. La discusión ya no gira únicamente alrededor de instalar kioscos, incorporar aplicaciones móviles o implementar inteligencia artificial. El verdadero desafío está en conectar todos estos elementos dentro de un sistema operativo capaz de acompañar el crecimiento del negocio.

Project Catalyst: la infraestructura tecnológica detrás de la expansión de Shake Shack

Durante una entrevista publicada por Fast Casual el 28 de octubre de 2026, Justin Mennen, director de Información y Tecnología de Shake Shack, explicó cómo la empresa está desarrollando Project Catalyst, una iniciativa integral destinada a modernizar sus sistemas y preparar la organización para una expansión considerable.

El proyecto fue anunciado oficialmente en abril de 2026 y contempla cuatro grandes componentes: modernización del sistema de punto de venta y las pantallas de cocina, desarrollo de un programa de fidelización, incorporación de inteligencia artificial y consolidación de una infraestructura de datos.

Lo interesante es que estos componentes no están diseñados como iniciativas independientes. Forman parte de una arquitectura tecnológica que busca conectar lo que ocurre en los restaurantes con la información comercial, el comportamiento de los consumidores y las decisiones operativas.

Esta diferencia es fundamental.

Muchas cadenas gastronómicas incorporan tecnología a medida que crecen. Primero implementan un sistema POS, después agregan una plataforma de delivery, posteriormente una aplicación de fidelización y, finalmente, herramientas de análisis de datos.

El problema aparece cuando estas soluciones funcionan de manera aislada, generan información fragmentada y requieren procesos manuales para coordinarse.

Shake Shack está abordando el desafío desde una perspectiva más amplia: construir una infraestructura que permita integrar los sistemas actuales y facilitar la incorporación de nuevas capacidades tecnológicas.

Desde JLP GLOBAL consideramos que este enfoque refleja una transformación importante en la manera de gestionar cadenas gastronómicas. La tecnología está dejando de ser únicamente una herramienta de apoyo para convertirse en parte de la estructura sobre la que se construye la expansión.

El objetivo de 1.500 restaurantes exige algo más que abrir nuevas ubicaciones

Uno de los datos más relevantes es la ambición de Shake Shack de alcanzar 1.500 restaurantes operados directamente por la compañía.

Es importante precisar que este objetivo corresponde a establecimientos propios, no al tamaño total de su red internacional, que también incluye restaurantes operados mediante acuerdos de licencia.

En abril de 2026, cuando presentó Project Catalyst, Shake Shack contaba con más de 670 establecimientos en el mundo, incluyendo restaurantes en Estados Unidos y diferentes mercados internacionales.

La entrevista de octubre sitúa la discusión tecnológica en el contexto de una operación de aproximadamente 400 establecimientos propios en Estados Unidos, con una perspectiva de expansión significativamente mayor.

Un crecimiento de estas dimensiones implica desafíos que van mucho más allá de encontrar ubicaciones inmobiliarias.

Cada nuevo restaurante necesita integrar procesos de venta, producción, inventarios, gestión de personal, comunicación con clientes y seguimiento financiero.

Cuando una cadena administra unas pocas unidades, ciertas ineficiencias pueden resolverse mediante supervisión directa y experiencia del equipo.

Sin embargo, a medida que aumenta el número de establecimientos, los procesos que dependen excesivamente de intervenciones manuales comienzan a representar riesgos importantes.

La complejidad operativa puede crecer más rápido que la capacidad de los equipos corporativos para administrarla.

Por eso, una parte central de Project Catalyst consiste en desarrollar sistemas capaces de acompañar la expansión sin que cada nueva apertura represente un incremento proporcional en la complejidad administrativa.

La lección es que una cadena no puede crecer indefinidamente dependiendo de estructuras diseñadas para una operación mucho más pequeña.

POS y KDS: el primer paso es conectar las ventas con la cocina

Uno de los pilares de Project Catalyst es la modernización del sistema POS y del KDS, conocido como Kitchen Display System o sistema de pantallas de cocina.

Para desarrollar esta infraestructura, Shake Shack anunció una colaboración con Qu, una empresa especializada en tecnología comercial y operativa para restaurantes.

El objetivo es integrar los pedidos que llegan desde diferentes canales y mejorar la coordinación entre la toma de órdenes y su preparación.

En una cadena gastronómica moderna, un restaurante puede recibir pedidos desde múltiples puntos: mostrador, kioscos de autoservicio, aplicaciones móviles, plataformas de delivery y drive-thru.

Aunque todos estos canales generan ventas, también aumentan la complejidad de la operación.

Si cada uno funciona mediante herramientas poco integradas, el equipo puede enfrentar dificultades para organizar la producción, priorizar pedidos y mantener tiempos de servicio consistentes.

La modernización del POS y el KDS busca fortalecer precisamente esa coordinación.

La plataforma de Qu utiliza una arquitectura que combina servicios en la nube con capacidades tecnológicas dentro del propio establecimiento. Su propósito es mejorar la comunicación entre sistemas, especialmente durante periodos de alta demanda.

Para JLP GLOBAL, este punto es especialmente relevante porque demuestra que la transformación digital de un restaurante no comienza necesariamente con inteligencia artificial, sino con procesos básicos bien conectados.

Antes de incorporar soluciones avanzadas, las cadenas necesitan garantizar que los pedidos se registren correctamente, lleguen a las estaciones adecuadas, puedan gestionarse sin fricciones y generen información confiable para analizar el desempeño.

Una operación digitalmente conectada también facilita identificar problemas que antes podían pasar desapercibidos.

Por ejemplo, conocer qué canales concentran los pedidos durante determinadas horas, dónde se producen retrasos o qué procesos generan mayores dificultades puede ayudar a mejorar la organización de la cocina.

Esto no significa que Shake Shack ya haya obtenido resultados cuantificados en todos estos indicadores mediante Project Catalyst. Representa el tipo de capacidad operativa que su nueva infraestructura busca desarrollar.

Shake Shack quiere convertir sus datos en decisiones operativas

Otro componente central del proyecto es la construcción de una infraestructura de datos que permita unificar información procedente de diferentes áreas del negocio.

Esta decisión merece especial atención.

Los restaurantes generan una cantidad considerable de información todos los días: transacciones, productos vendidos, horarios de mayor demanda, comportamiento de los clientes, tiempos de preparación y desempeño de los establecimientos.

Sin embargo, disponer de estos datos no significa necesariamente que la empresa esté aprovechándolos.

En muchas organizaciones, la información queda distribuida entre diferentes plataformas o se utiliza principalmente para producir reportes históricos.

El desafío consiste en transformar esos registros en información que ayude a tomar mejores decisiones.

Shake Shack está trabajando en una estructura que permita tener una visión más integrada del comportamiento de sus restaurantes y consumidores.

Esta capacidad resulta particularmente importante cuando una empresa administra cientos de establecimientos.

Un operador corporativo necesita identificar rápidamente qué está ocurriendo en su red, detectar diferencias de desempeño y encontrar oportunidades de mejora.

La integración de datos puede contribuir a que estas decisiones dependan menos de procesos manuales y más de información comparable entre establecimientos.

Para las cadenas gastronómicas de Latinoamérica, este enfoque presenta una enseñanza clara: no siempre es necesario incorporar más aplicaciones para obtener mejores resultados.

En muchas ocasiones, el avance más importante consiste en conectar adecuadamente las herramientas que ya existen y establecer indicadores consistentes.

El valor de los datos no está en la cantidad de reportes disponibles, sino en la capacidad de convertirlos en decisiones que mejoren el negocio.

Shack AI: inteligencia artificial para apoyar a quienes administran los restaurantes

La inteligencia artificial también ocupa un lugar importante dentro de Project Catalyst.

Shake Shack está desarrollando capacidades propias agrupadas bajo el concepto de Shack AI, orientadas a facilitar el acceso a información operativa, generar recomendaciones y apoyar la toma de decisiones.

La visión de la compañía contempla una capa de inteligencia capaz de ofrecer alertas y sugerencias a los responsables de los establecimientos y a los equipos de soporte corporativo.

Esto representa una aplicación interesante de la IA en restaurantes.

Durante los últimos años, una parte importante de la conversación sobre inteligencia artificial en gastronomía se ha concentrado en automatizar la atención al cliente, responder preguntas o tomar pedidos.

Sin embargo, existen oportunidades igualmente relevantes detrás de la operación.

Un gerente de restaurante debe tomar decisiones constantes sobre personal, productividad, atención, disponibilidad de productos y coordinación del servicio.

Cuando la información necesaria para tomar esas decisiones está dispersa, una parte importante de su tiempo puede destinarse a revisar reportes, consultar plataformas o resolver problemas de manera reactiva.

La propuesta de Shack AI apunta a facilitar ese trabajo mediante información más accesible y recomendaciones que ayuden a identificar situaciones relevantes.

Es importante señalar que la compañía está desarrollando esta visión de forma progresiva. No todas las funcionalidades previstas deben interpretarse como herramientas ya implementadas en la totalidad de sus restaurantes.

Aun así, la dirección estratégica resulta clara.

Shake Shack está explorando una inteligencia artificial que fortalezca la capacidad de gestión de sus equipos, no únicamente una tecnología destinada a sustituir tareas humanas.

Esta distinción es importante para los empresarios que están evaluando la adopción de IA.

El retorno de una herramienta no debería medirse exclusivamente por cuántas funciones laborales puede reemplazar, sino también por su capacidad para mejorar la productividad, reducir errores y permitir que las personas trabajen con información de mayor calidad.

La decisión más interesante: mantener la interacción humana en el drive-thru

Uno de los aspectos más llamativos de la entrevista con Justin Mennen es la decisión de Shake Shack de no utilizar inteligencia artificial para sustituir la interacción humana con los clientes en el drive-thru.

El tema resulta especialmente relevante porque varias cadenas de comida rápida han experimentado con asistentes de voz automatizados para recibir pedidos.

La motivación detrás de estas iniciativas suele estar relacionada con productividad, disponibilidad de personal y eficiencia.

Sin embargo, Shake Shack está adoptando una aproximación diferente.

La marca considera que la hospitalidad continúa siendo un elemento importante de su experiencia y que ciertas interacciones merecen conservar un componente humano.

Esto no significa que la compañía esté rechazando la automatización o que su drive-thru no pueda beneficiarse de herramientas tecnológicas.

La diferencia está en decidir qué partes de la experiencia deben automatizarse y cuáles pueden generar más valor cuando permanecen en manos del equipo.

Para JLP GLOBAL, esta decisión conecta directamente con una de las principales discusiones que estamos observando en el desarrollo de soluciones tecnológicas para restaurantes.

No todas las tareas que pueden automatizarse necesariamente deberían automatizarse.

Una cadena puede utilizar inteligencia artificial para analizar información, optimizar procesos, anticipar necesidades o mejorar la coordinación operativa, mientras mantiene a las personas en actividades donde la atención y la interacción representan una ventaja competitiva.

Esta aproximación se relaciona con el concepto de robótica colaborativa que impulsamos desde JLP TECH.

La tecnología puede asumir tareas repetitivas, precisas o de alta carga operativa, mientras los equipos humanos se concentran en supervisión, experiencia del cliente y toma de decisiones.

Naturalmente, Shake Shack no está presentando Project Catalyst como un programa de robótica gastronómica. La conexión con la robótica colaborativa es una interpretación estratégica de JLP GLOBAL sobre el principio que comparten ambos enfoques: utilizar la tecnología para complementar las capacidades humanas.

Los kioscos de autoservicio también se convierten en una fuente de información

Durante la entrevista, Mennen también abordó la información obtenida mediante los kioscos de autoservicio y su relación con el valor de los pedidos.

Este aspecto resulta interesante porque demuestra que una herramienta diseñada inicialmente para facilitar transacciones puede convertirse en una fuente de conocimiento comercial.

Un kiosco no solamente permite que el cliente realice su pedido de manera autónoma.

También puede ofrecer información sobre las decisiones de compra, las combinaciones de productos, la aceptación de sugerencias y el comportamiento de los consumidores.

Para una cadena, estos datos pueden ayudar a comprender cómo cambia la experiencia de compra entre diferentes canales.

Por ejemplo, una organización podría analizar si los consumidores incorporan productos adicionales cuando utilizan determinados formatos de pedido o si existen diferencias en las preferencias según el momento de consumo.

Sin embargo, es importante evitar una conclusión automática: instalar kioscos no garantiza que aumente el ticket promedio.

El resultado dependerá del diseño de la experiencia, la propuesta comercial, el comportamiento del cliente y las condiciones operativas.

La entrevista destaca la relevancia de estos datos para Shake Shack, pero el resumen publicado no proporciona una cifra específica que permita atribuir un determinado crecimiento del ticket a los kioscos.

La enseñanza para otros operadores está en comprender que las herramientas tecnológicas también pueden servir para experimentar y aprender.

La incorporación de un nuevo canal debería acompañarse de indicadores que permitan evaluar su impacto real sobre ventas, productividad y satisfacción del cliente.

El primer programa de fidelización de Shake Shack también forma parte del proyecto

Otro elemento relevante es el desarrollo del primer programa de fidelización de la cadena.

Aunque Shake Shack ya cuenta con canales digitales y mecanismos de interacción con sus consumidores, Project Catalyst contempla la creación de una plataforma de fidelización integrada con el POS y los canales digitales.

La intención es fortalecer las relaciones con los clientes, estimular la frecuencia de visita y desarrollar experiencias más personalizadas.

Este componente tiene implicaciones comerciales importantes.

Una cadena puede invertir considerablemente en publicidad para atraer nuevos consumidores, pero el crecimiento sostenible también depende de conseguir que quienes ya conocen la marca regresen con frecuencia.

Los sistemas de fidelización permiten avanzar hacia una relación más directa con los clientes y comprender mejor determinados hábitos de consumo.

Sin embargo, desarrollar una estrategia de fidelización efectiva exige ir más allá de ofrecer descuentos.

En la entrevista se aborda precisamente la posibilidad de construir programas de fidelización sin depender exclusivamente de promociones que reduzcan el precio de los productos.

Para marcas que compiten mediante una propuesta diferenciada, este enfoque puede resultar especialmente interesante.

El valor de un programa de fidelización puede encontrarse en beneficios exclusivos, experiencias personalizadas, comunicación relevante y una relación más cercana con el consumidor.

Desde la perspectiva de JLP GLOBAL, el desarrollo de esta plataforma representa otra pieza de la integración tecnológica.

Cuando fidelización, canales digitales y operación del restaurante están conectados, la marca puede comprender mejor la relación entre comportamiento comercial y desempeño operativo.

No obstante, es importante distinguir entre la estrategia anunciada y su ejecución: la plataforma de fidelización forma parte de las capacidades que Shake Shack está desarrollando, no de un programa que pueda darse por completamente desplegado.

La tecnología debe crecer al mismo ritmo que la organización

Uno de los mayores desafíos de cualquier transformación tecnológica es lograr que los equipos adopten las herramientas de manera efectiva.

Un nuevo POS puede incorporar funcionalidades avanzadas, pero su impacto será limitado si los colaboradores no comprenden cómo utilizarlo.

Una plataforma de datos puede generar información valiosa, pero sus beneficios dependerán de que los responsables de los restaurantes sepan interpretar los indicadores.

De la misma manera, una herramienta de inteligencia artificial puede ofrecer recomendaciones, aunque la decisión final necesita estar respaldada por conocimiento operativo y supervisión.

Por eso, la implementación de Project Catalyst también debe entenderse como un proceso de transformación organizacional.

En una cadena con cientos de establecimientos, modificar sistemas implica capacitar equipos, adaptar procedimientos, coordinar áreas corporativas y mantener la continuidad del servicio durante las transiciones.

La dimensión humana sigue siendo determinante.

En JLP GLOBAL hemos insistido en que la transformación tecnológica no consiste únicamente en incorporar herramientas. Requiere revisar procesos, definir responsabilidades y establecer una cultura de gestión capaz de aprovechar la información disponible.

Una organización puede adquirir tecnología avanzada y continuar operando con problemas estructurales si no modifica la manera en que trabaja.

La experiencia de Shake Shack plantea un principio aplicable a cualquier cadena: la tecnología necesita evolucionar junto con los procesos y las personas que sostienen la operación.

¿Qué significa esta estrategia para el crecimiento de las franquicias?

Aunque el objetivo anunciado por Shake Shack corresponde a restaurantes operados directamente por la compañía, el caso ofrece aprendizajes importantes para las empresas que desarrollan franquicias.

La principal diferencia está en la estructura de expansión.

Una cadena que abre establecimientos propios asume directamente buena parte de las inversiones, los riesgos operativos y las responsabilidades de gestión.

En cambio, una red de franquicias distribuye determinadas inversiones y responsabilidades entre distintos operadores, aunque necesita mantener estándares comunes de marca, producto y experiencia.

Ninguno de los modelos garantiza por sí mismo una expansión más eficiente.

Los restaurantes propios ofrecen un mayor nivel de control directo sobre la operación y la implementación de cambios. Sin embargo, también pueden exigir una inversión de capital considerable.

Las franquicias permiten ampliar la red mediante la participación de terceros, pero generan desafíos particulares de supervisión, coordinación tecnológica y cumplimiento de estándares.

En ambos modelos existe una necesidad compartida: contar con sistemas que permitan mantener consistencia a medida que aumenta el número de establecimientos.

Para una franquicia, la integración tecnológica puede resultar incluso más compleja cuando diferentes operadores utilizan herramientas o procedimientos que no se comunican adecuadamente.

Un sistema unificado facilita la comparación de indicadores, el seguimiento de estándares y la identificación de oportunidades de mejora.

La estrategia de Shake Shack demuestra que la tecnología puede convertirse en una ventaja estructural para crecer, independientemente de que una empresa utilice principalmente establecimientos propios o franquiciados.

La verdadera discusión no es solamente quién financia las aperturas, sino qué tan preparada está la organización para administrar una red cada vez más grande.

Invertir en tecnología también implica riesgos y disciplina financiera

Aunque Project Catalyst presenta una visión interesante, su éxito no puede darse por garantizado.

Una transformación tecnológica de estas dimensiones exige inversiones, coordinación entre proveedores y capacidad para implementar cambios sin afectar la operación cotidiana.

Los nuevos sistemas deben funcionar adecuadamente durante los momentos de mayor demanda, cuando los errores pueden generar un impacto inmediato sobre la experiencia del consumidor.

También existen desafíos relacionados con seguridad de la información, privacidad de los clientes, integración de plataformas y dependencia tecnológica de proveedores externos.

La inteligencia artificial introduce responsabilidades adicionales.

Las recomendaciones generadas por estos sistemas necesitan basarse en datos confiables y estar sujetas a supervisión humana, especialmente cuando pueden influir en decisiones operativas.

La adopción tecnológica tampoco debería evaluarse únicamente por la cantidad de herramientas incorporadas.

Los operadores necesitan establecer indicadores capaces de mostrar si una inversión contribuye realmente a reducir errores, mejorar tiempos de servicio, aumentar productividad o fortalecer la relación con los clientes.

Por eso, el desarrollo progresivo de Project Catalyst es un aspecto importante de la estrategia.

Shake Shack está presentando una hoja de ruta de varios años, no una transformación que pueda completarse mediante una única implementación.

Para otras cadenas, el aprendizaje es que la modernización tecnológica exige planificación, pruebas y capacidad para ajustar los sistemas según los resultados obtenidos.

¿Qué pueden aprender los restaurantes de Latinoamérica y España?

La estrategia de Shake Shack puede parecer distante para empresarios que administran cinco, diez o veinte restaurantes.

Sin embargo, varios de sus principios son perfectamente aplicables a operaciones de menor tamaño.

El primero es comprender la importancia de la integración tecnológica. Antes de adquirir nuevas herramientas, conviene revisar si los sistemas actuales permiten conectar pedidos, cocina, ventas y datos comerciales.

El segundo es identificar qué procesos generan mayores dificultades operativas. La tecnología debería responder a necesidades concretas, como mejorar la coordinación de pedidos, reducir errores o facilitar el acceso a información de gestión.

El tercero consiste en utilizar los datos para tomar decisiones. Una cadena no necesita contar con cientos de establecimientos para beneficiarse de indicadores confiables sobre ventas, productividad y comportamiento de clientes.

Otro aprendizaje está relacionado con la inteligencia artificial. Antes de implementar una solución, es necesario definir qué problema resolverá y cómo se medirá su impacto.

Finalmente, el caso invita a reflexionar sobre el papel de las personas.

La tecnología puede generar eficiencias importantes, pero la experiencia del consumidor sigue dependiendo de múltiples factores, entre ellos la calidad del producto, la consistencia operativa y la atención recibida.

Para JLP GLOBAL, uno de los riesgos de la transformación digital es convertirla en una carrera por incorporar herramientas sin revisar si realmente fortalecen la propuesta de valor.

El objetivo debería ser construir negocios más eficientes, escalables y competitivos, preservando aquellos elementos que justifican la preferencia del consumidor.

Shake Shack demuestra que la transformación digital debe tener una estrategia detrás

Project Catalyst refleja la manera en que Shake Shack está preparando su próxima etapa de crecimiento.

La compañía no se está limitando a incorporar inteligencia artificial ni a modernizar sus puntos de venta. Está construyendo una infraestructura que conecta sistemas comerciales, operaciones, fidelización y datos con el objetivo de gestionar una red de restaurantes mucho más grande.

Lo más interesante es que esta apuesta tecnológica convive con una decisión deliberada de conservar la interacción humana en determinadas experiencias, como la atención del drive-thru.

Esto demuestra que la automatización y la hospitalidad no tienen por qué entenderse como conceptos opuestos.

La tecnología puede facilitar el trabajo de los equipos, mejorar el acceso a información y eliminar fricciones operativas sin asumir necesariamente todas las funciones que actualmente realizan las personas.

Para las cadenas gastronómicas que buscan expandirse, la pregunta estratégica no debería ser cuánta tecnología pueden incorporar, sino qué infraestructura necesitan para crecer de manera sostenible.

La principal lección de Shake Shack es que escalar un negocio gastronómico requiere construir sistemas capaces de multiplicar la operación sin perder el control ni la identidad de la marca.

El objetivo de alcanzar 1.500 restaurantes propios representa una ambición considerable, pero también exige decisiones que empiezan mucho antes de abrir nuevas ubicaciones.

En este caso, la estrategia comienza con la integración de tecnología, datos y capacidades humanas.

En JLP GLOBAL ayudamos a marcas gastronómicas a crecer mediante tecnología, franquicias e inteligencia de mercado. A través de JLP Consulting, JLP Franchising y JLP TECH acompañamos a restaurantes y cadenas en el desarrollo de modelos de negocio, expansión, optimización operativa e implementación tecnológica. Si deseas una consulta inicial gratuita para tu negocio, puedes agendarla cuando quieras.